バレンタインデー（それ何？おいしいの？）も終わり、二月も半分を過ぎました。巷ではひな祭りに向けて盛り上がっています。この時期になるといよいよ春到来の雰囲気が濃くなってきますね
伊豆の河津では桜まつりが絶賛開催中のようです。キットＰＭも一度行ったことがありますが、なかなか艶やかな桜で気分が弾んだのを覚えています。
前回、プロジェクトとモダン・プロジェクトマネジメント（ＭＰＭ）を組織に導入するにはどうしたらいいかについて考えました。
結論としては、しごく当たり前なのですが全社的な合意形成が必要だということです。またこの時の合意形成にはトップとボトムの二つがあります。
この合意によって、導入に必要なトップの合意と推進の意思表示、中間層を含むボトムの理解と導入推進力が生まれると考えます。
前回も少し触れましたが、何か新しいことをやろうとすると必ず反対する人が出てきます。このこと自体は良し悪しの話ではなく、人間性の根源なのでしかたがありませんが、全体として導入派が主流になれば表むきの抵抗そのものはなくなるはずです。
このようにトップとボトムの説得を行うのですが、そのとき考えないといけないのは、説得を試みようとする人それぞの立場を考えるということです。
説得が必要な関係者（ステークホルダー）が多くなればなるほど、調整は困難になるのは当たりまえなのですが、これを如何に効率よく行うのかが重要なポイントになります。
まずステークホルダーの一覧を作成し、個々の属性に従って分類します。その上で、分類したカテゴリーごとにキーマンを特定し、カテゴリーの属性と個人属性から説得の方針を検討します。
こう書くと何がなんだかよく分かりませんね。例えば、経営者という属性であれば、中期や単年度の事業計画と結び付けて、それを実現するための施策としてＭＰＭを位置付けたり、中間管理職としての部長、課長という属性であれば、部署のミッションを実現するために、どのように作用するのか、その手間暇（コスト）はどうなるのかなど、論理的に説明することが必要です。
さらに、この部長の個人属性が「反対者」か「推進者」では、説得する方針も異なってきます。「反対者」に場合はなぜ反対なのかを調べて、その危惧を取り除くなどの方針が必要になるでしょう。さらに、積極的に協力してもらえるようにできれば言うことはありません。
これが「ステークホルダーホルダーマネジメント」と呼ばれる活動になります。
次回もこのテーマを掘り下げて行きます。