お盆休み真っ只中で、日本中移動で大変な様子です。キットＰＭはこの３日間ほど籠りっきりで、仕事に励んでいました。何とか昨晩目標を達成してホットしました。
今日から、故郷の長崎へ墓参りに帰ります。２泊３日の短い旅ですが、楽しんできたいと思います。
さて前回、ホワイトカラーの生産性が上がらない原因が、日本の文化の根源的なところにあるのではないかと書きました。
かなり無茶な考察だとキットＰＭも思いますが、同時にそれほど外れていないような気もしています。
日本人の特性として「空気を読む」というのがあります。皆さんもよくご存知ですよね。
もっというと空気は読めて当たり前で、を読めない人もしくは空気を読まない人は、まともな社会人として認めてもらえないという雰囲気さえあります。
この感覚そのものは、稲作文化で何千年も培った文化に原点があると、キットＰＭは考えています。
狭い村社会で何千年もコメ作りをしていると、やるべき作業は決まっていて、役割分担もなんとなくでき上がっているわけです。しかも誰かの明確な指示があるわけでもなく、当然のように自律的に動いて仕事をします。
その代わり村社会の「空気」を常に読んで、自分の行動を考えなければいけません。自分中心の思考を基に行動すると、たちまち村八分にされてしまいます。
労働集約的で共同作業が必要な社会で、仲間外れにされると生きて行けなくなります。つまり生きるためには、村の一員であり続けることが第一の条件となるわけです。
このような環境で培われる文化とはどのような物になるのでしょうか？
まず、成果は集団で成し遂げるものであり、誰か一人の個人に依存するものではないということがあります。
またその成果は、日々の作業の積み重ねで得られるわけですから、成果に至る過程を重要視します。
毎日、朝早くから夜遅くまで働くことが大事で、必要があれば隣人を助けることで、自分が困った時に他者から援助を受けられる共生社会となります。
反面、日常から外れる事象が起きたとき、強いリーダーシップを発揮できるリーダーがいないと、問題に対処することができません。
ここまで書いて気付きましたが、これらの特徴は製造業の生産性の高さの源泉でもあるようです。
複雑な作業を伴う仕事でも、一度ルーチン化してしまうと、効率良く仕事をこなし、習熟度が上がるに従い更に生産性が上がることになります。
これは製造業で一般的に行われる改善活動を考えると分かりやすいかも知れません。
改善活動を行うとき最もコストがかかるのは、導入時です。
それまで組織の中に無かった新しい概念を持ち込もうとすると、恐ろしい程の抵抗を受けます。改善活動のように、組織にとって良いことだと分かっていてもです。
ところが一旦活動が根付くと、今度は物凄い勢いで改善が進んで行きます。ここが、真面目で勤勉な国民性と評価されるゆえんでもあると思います。最初のハードルをどう超えるかが大きな課題ということですね。
では、ホワイトカラーの世界で生産性が高くならないのはなぜでしょうか。誤解を恐れずに言うと、結局”モノ”作りではないからと考えます。
ホワイトカラーの仕事は対人的（社内外の）なものがその多くを占めます。そのため業務の手順はある程度ルーチン化というか、ルール化することができますが、一つひとつのタスクはいつも同じものではありません。対する人によって、少しづつ、もしくは大きく違ってくるのが当たり前です。
同じような仕事が、少しづつ違うことで手順がちがったり新しい要素が必要になったりと、そこには考え判断して行動する必要が生じます。
このシチュエーションは、コメ作りのために最適化された村のルールとは相いれないものであるとお気づきでしょうか。
次回もこの話題、もう少し掘り下げて行くことにします。