今日は朝から雨が降っています。浅田飴だ。
この雨でまた季節が一つ駒を進めるような気がします。
プロジェクトの終結プロセスをどうデザインするか、プロジェクトの終活について考えています。
プロジェクトの評価活動には、「プロジェクト目的達成の評価」「プロジェクト活動の評価」「プロジェクトメンバの評価」「メンバの自己評価」の4つがあることはお話しました。
また、「プロジェクト目的達成の評価」には「目的」「目標」「成果物」の三つの要素があり、それぞれについてプロジェクト計画時点で評価のための基準を規定することが重要だと考えました。
これらの内で最も大切な「目的」の評価は他の二つと違って、そのタイミングを適正に設定することが必要になります。
なぜなら、目的達成を測るために相応の時間が必要になるなど、プロジェクト終了時点で「目的」の評価ができない場合があるからです。
前回例に挙げたのは「1年後のマーケットシェア」でしたが、同様に売り上げアップや省力化などたくさんのパターンがあります。
ここで問題になるのが、プロジェクトは有期の活動だということです。プロジェクトの評価のためにチーム維持することは、あまり実際的ではないのは皆さんご理解いただけると思います。
そこで前回キットPMが提示したのは、プロジェクト評価機能をプロジェクトそのものから切り離すことでした。
無論ここで言う評価は、プロジェクト終結時点で評価が難しい「目的」の評価です。その他の評価軸である「プロジェクトマネジメント評価」「プロジェクトメンバの評価」「プロジェクトメンバの自己評価」は、プロジェクトが実施可能です。
では、プロジェクト以外の一体誰が「目的達成」の評価を行うのでしょうか？
3つのパターンが考えられます。一つは、組織内に常設の部門として様々なプロジェクトを管理する機能を設ける事です。
この部門はPMO(プロジェクト・マネジメント・オフィス)と呼ばれるものになるのかもしれません。キットPMはPMOの役割の一つにプロジェクト評価活動と、その結果の保管と、資料へのアクセスの保証があると考えています。
ただ、組織の規模によってはプロジェクト活動そのものの数が多くなく、専門の組織として成立する事が難しい場合、経営企画部や総務部などが代替する事もあるかと思います。
これが二つ目です。
もう一つは、プロジェクト監査を行うサービスを提供している企業に外部委託する方法です。
この場合、プロジェクト計画の段階から委託する企業が参加し、評価軸や指標の設定を行うなどの活動が必要となります。ただ、このようにプロジェクトの評価に限定したサービスを提供している企業はそれほど多くはないのが難点です。
また外部委託した場合、プロジェクト評価の２つの目的である一つしか満たしません。つまり、「評価する」と「評価結果へのアクセスを保証する」の２つのうち、今のところ後者はどうしても組織内の機能が必要となります。
ただしこれも近いうちに、PMO事務局のクラウドサービスとして、サードパーティから提供されることになるかと思います。
このように評価をどのような形で行うか、さまざまな可能性の中からそのとき最適なものを選択することになると思いますが、その方針はプロジェクト計画プロセスの中で検討し、決定することが必要なのは言うまでもありません。
これが「プロジェクトの終活」となります。次回はプロジェクトの評価はどのタイミングで行うのか？について考えたいと思います。