春らしい暖かさと、真冬に戻ったかのような寒さとの間（はざま）で翻弄されている今日この頃ですが、皆さんいかがお過ごしでしょうか。
ただ、なんのかんの言っても、各地から桜の開花ニュースも聞こえて来て、明らかに春の訪れを感じることができるのは気持ちを明るくします。
さて今回のシリーズでは、プロジェクトの「終結プロセス」の作業をいかに意味あるものにするか、そのための活動について考えています。
前回までの考察で、終結プロセスで最も重要なのは「評価」を行うことだと考えました。また評価活動は、「プロジェクト」「プロジェクトマネジメント」「プロジェクトメンバー」「メンバー自身」の４つの評価分野と、「成果物」＜「目標」＜「目的」の３つの評価要素の組み合わせで実施することが必要です。
今回は、この３つの評価要素である「成果物」「目標」「目的」の評価の在り方について考えていくことにします。
まず「成果物」ですがこの評価は皆さん最もなじみ深いものだと思います。一般になんらかの活動結果から生み出される”具体的なモノ”である「成果物」に対する評価は、QCDという３つの軸で評価します。つまり、「品質」「コスト」「期日」ですね。
この３つの評価軸について、プロジェクト計画時点で到達すべきレベルを規定しておきます。つまり予め評価基準を設定しておくということになります。
このこと自体はそれほど特別なことではありません。品質を保証する基準とは何か、いくらコスト（時間と工数と金額）がかかったか、設定した期日にまにあったかなど定めるのはそれほど難しくはありません。
その上でQCDの評価基準以外に、「成果物」がどのように「目標」の達成に役に立ったかという視点で評価することが必要です。なぜなら最初に挙げたように、３つの評価要素が構造化されているからです。
このように、構造化された「結果」に対する評価は、上位の概念に対して（ここでは「目標」ですね）どのような影響を与えたかに注目します。もし、成果物が上位概念である「目標」の達成に何も貢献してなければ、その成果物の作成には全く意味がなく、そもそもそれを計画したこと自体が間違いとなります。
前回上げた例で言うと「画期的な新製品を開発して、新規マーケットに参入し、シェア15％を確保する」という目標に対して、それを実現するための成果物は「新製品の開発と量産化体制の構築」「マーケティング戦略の構築と実施」「営業戦略の構築と実施」「アフターサービス戦略の構築と実施」などなどとなります。
ここで注意すべきは「新製品の開発と量産化体制」を実現することがプロジェクトの目的ではなく手段にすぎないということです。
ただし、ここで例に挙げたプロジェクトを「プログラム」としてとらえるとちょっと異なってきます。「プログラム」とは「ある大きな目的を達成するために必要なプロジェクトの集まり」という意味となります。つまり、プログラム＞（複数）プロジェクトという関係になります。
今回上げた例をこの構造に当てはめると、プロジェクトの目的はプログラムの目的となり、プロジェクトの目標は各サブプロジェクトの目的となります。
次回、もう少しこの関係を分解していくことにします。