このシリーズでは「立上げプロセス」でどのような具体的な行動を行うのかについて考えています。
「立上げプロセス」はプロジェクトスタートの準備を行うプロセスです。プロジェクトの実質的なスタートは「計画」を作ることから始まります。つまり、計画を作成することが可能な状況を作り出すのが「立上げプロセス」の役割です。
また「計画プロセス」での計画内容は、主要ステークホルダーの合意を得た”基本方針”と”基本条件”を満たしていることが必要です。ですから、この２つの前提となる事項を主要ステークホルダーに確認し、合意を形成し、まとめてアウトプットすることが「立上げプロセス」の仕事となります。
前回は、「立上げプロセス」で最も重要なステークホルダーとのコミュニケーションについて考えました。それは、上に書いた合意を得るという作業はコミュニケーション作業そのものだからです。
ステークホルダーによって、プロジェクトに期待するものはそれぞれ微妙に異なります。”微妙に”というのは、プロジェクトを実施したい、しようという”起案”の時点ではハイレベル（経営）の合意が取られているため、その意思決定を覆す必要を持つ人はまずいないからです。プロジェクトを通して実現しないといけない目的について、合意があるはずです。
しかし、プロジェクトそのものには否はなくとも、ステークホルダーの立場によりプラスもマイナスも含めて、具体的な効果の期待のありようについては、それぞれの考えにバラつきや矛盾が出てしまうものです。
このバラつきや矛盾を、プロジェクトスタート時点の前で解消することを行うのが「立上げプロセス」の課題です。
皆さんはもうなんとなくお判りでしょうが、この課題を解消するために必要なのが”コミュニケーション力”に他なりません。
ＰＭは全力を挙げてこのスキルを発揮し、調整に努めないといけないのですが、複数のステークホルダー間の調整をすることは簡単ではありません。
以前このブログの「ステークホルダーマネジメントを考える」シリーズでこの方法論については研究しました。
簡単に言うと、ステークホルダー台帳を作って、そこに様々な属性を付加することでそれぞれのステークホルダーの特徴を把握し、対応方法を計画し、実行することになります。
このときステークホルダーを「妨害者」「反対者」「協力者」「推進者」の４つのカテゴリに分類し、管理することをキットＰＭは提唱しました。
さて、このプロセスで最も問題となるのがステークホルダーの要求により、様々な対立が発生し、それをどのように解消するのかです。
キットＰＭがそこで利用するツールは、ＴＯＣの「思考プロセス」という手法です。
「思考プロセス」のテクニックについては、本ブログの こちらのシリーズ 「問題解決へのアプローチ」に詳しく説明していますので、ご参照ください。
次回は、立上げプロセスのもう一つの重要なタスクである「キックオフ会議」について考えて行くことにします。