キットＰＭは土曜日に、ある集まりの2次会でいささかお酒を飲み過ぎてしまい、日曜日はちょっと反省していました。今日は期を取り直して溜まっている仕事を少しでも片付けようと思います。
前回はビジネスの２つのシチュエーションの内、「手不足状態」の解消にどう取り組むかその基本的な考え方について明らかにしました。
手不足状態は、モノやサービスの量が足りないということです。そのためモノやサービスの供給量を上げることで、状態を変えることができるはずです。そのためには、ビジネスを形成するサプライチェーンの効率を上げることを考えます。チェーンのボトルネックを見つけ、その能力を最大にすることで実現します。プロセス改善ですね。
プロセス改善で重要なのは、改善効果とコストのバランスを考えることです。つまり改善に取り組む順番をちゃんと意識することです。
第一段階では、コストをほとんど掛けずにできる改善を考えます。既存の資源（人、装置、時間）の作業効率を高めることを考えます。製造業では段取り替え時間の短縮や歩留まり改善（不良率の低減）、サービス業では発注や配送などの効率化などを工夫します。
その次に、ボトルネック工程が最大限の能力を発揮できるよう、その他の工程がボトルネックのパフォーマンスに従います。
この従うという概念が結構理解しづらいかもしれません。簡単に説明すると、サプライチェーン全体のスループットはボトルネック工程のスループットに依存するという原則があります。
①②③❹⑤ と工程が５つあるとき、❹の工程以上のアウトプットは、他の工程がどう頑張っても出せないということです。
ですから、ボトルネック以外の工程がいくら頑張って作業しても、ボトルネックのパフォーマンス以上にはサプライチェーンのパフォーマンスは向上しないわけです。
そのため、無駄な仕掛を作らないようにするため、他の工程はボトルネック工程のパフォーマンスに従属することにｋなります。
第二段階では、ボトルネックの能力を上げることを考えます。単純に考えると、人や設備に投資することで能力を上げる方向に行きがちですが、ここでもまずお金を掛けないやり方にトライします。
通常１つのプロセスで取り扱う製品やサービスは複数存在します。例えば、色を塗るというプロセスでは、塗る対象や塗る色によって手間が変わるとします。
またプロセスがボトルネックになっているとすると、その手間の効率が最大になるような、方法を考えます。例えば、同じ色や同じ形のものをできるだけまとめて加工するようにします。こうすることで、プロセスの効率を上げることは容易に想像できます。
ところが、加工する製品をその加工量ではなくスループットで見ると、最も儲けが大きくなる組み合わせが見えてきます。
前回の予告で「手不足状態」の解消について考える言ってましたが、「手あまり状態」の解消の詳細に切り込んでしまいました。次回はもう少しこの考えを深めて行くことにします。