スループットについて考える２回目です。さておさらいです。通常の粗利の考えは下記で表されました。
粗利（売上総利益）＝売上ー原価
この原価は直接物を売るのにかかった費用のことですから、製造業だと、製造に必要とした原材料費、光熱費、地代家賃それに直接人件費（製造にかかった人件費）などの製造原価のことです。製造が伴わない流通、物流業などの場合は、仕入や燃料費などの変動費が原価となります。
さて、企業で発生する費用は直接費用以外に、物流費用や営業費用、および間接部門などの管理費用である「販売管理費」があります。このような製品を作って売り、現金に換えるために必要な全ての費用の合計を総原価と呼びます。売上からこの総原価を引いたものが「営業利益」となります。これが、本業での儲けとなります。
営業利益＝売上ー総原価（原価＋販売管理費）
そして、この原価を製品一つ一つについて計算するのが「個別原価」となります。つまり一般的な製品ごとの利益計算では、企業活動で使った全ての費用を、何らかの基準で個々の製品に割り振って（按分と言います）原価とします。ここ大事なので覚えておいてください。
長々と説明してきましたが、 普通の企業会計で言うところの「原価」「利益」について、ざっくりご理解いただけたでしょうか。
ではスループットと”普通”の利益計算とはどこが異なるのでしょうか。前回スループットの定義を以下のようにご紹介しました。
スループット＝売上ー直接費用
さて、この「直接費用」ですがこの中には何が含まれるのでしょうか。実は原材料費などの販売数量に依存して”明らかに”変化する原価、つまり変動原価のみを含むのです。分かりにくいかもしれませんが、少しだけ辛抱してください。
逆に言うと、人件費や光熱費などの数量にあまり依存しない費用と販売管理費は含まれていません。確かに、人件費や光熱費も数量によっていくらかの変動がある可能性はありますが、１０００個作っても１００個作っても特殊な場合を除き光熱費はそれほど影響は受けないでしょうし、いつもより暇な時でも人件費はほとんど変わらないものです。暇だからと言って、人の数を簡単に調整することは難しいからです。そのため、スループットの考えではこれらを無視しているのです。
ではなぜＴＯＣでは、スループットで企業活動の評価を行うのでしょうか。その理由は、間接費用を除くことで製品やサービス当たりの「儲ける」のパフォーマンスを量るためです。全ての製品やサービスのスループットの合計が、企業の本来の収益力となります。
スループットを基準にすると、何をどれだけ売れば儲かるのか、そしてどこにいくら投資すべきか、などを的確に理解することができるようになります。これについては、後で詳細に見て行きたいと思います。
いかがでしたでしょうか。スループットは「儲け」の要素を最大限シンプルにした指標です。シンプルな故に、容易にタイムリーに把握でき、的確な経営判断の材料になるわけです。
次回は、スループットのもう一つの側面である「時間」の要素について、考えて行くことにします。