プロジェクト・プロセスを改善する方法論を探るために始めたこのシリーズですが、いかがだったでしょうか。今回は具体的な改善の手法について考えてみます。
一般的な製造現場でのプロセス改善は「ECRS」という原則で、改善の手段を考えて行きます。EはEliminate（排除）で、プロセス自体の必要性を考え、必要なければ無くしてしまうということです。CはCombine（結合）で、２つのプロセスを一つに統合できないかを考え、処理を効率化するということです。RはRearrange（再構成）で、プロセスの順番を入れ替えることで効率アップの可能性を追求します。SはSimplify（簡素化）で、プロセスを簡単にすることが出来ないかを考え、処理の効率を上げます。
基本的にプロジェクトのプロセス改善でも同じ考えを適用することは可能です。ただ、キットＰＭのスタイルは、全てのプロセスに対して上記の原則を当てはめ、改善を検討するのではなく、プロジェクトのパフォーマンスを計測し、最も効率の悪いプロセス（ボトルネック）に集中して改善を行うということでした。
その時の改善のアプローチは、改善が必要なプロセスの効率を、どうやって上げるかということになります。
あるプロセスの効率を上げる場合、プロセスの能力が一定だとすると、まず該当プロセスの能力を必ず１００％発揮できるように、その他のプロセスの在り方を調整します。これを、「ボトルネックプロセスに従属させる」と言います。
具体的に考えてみましょう。
ある特殊な能力も持つメンバーでないと処理できないプロセスがあるとします。つまり、プロジェクトそのものはそのそのメンバーの存在に依存していることになります。このような状況は、プロジェクトでは良く発生するものですが、これは、まさしくそのメンバーがプロジェクトにとって制約（ボトルネック）になっていると言っていいでしょう。そして、そのメンバーが行うプロセスもボトルネックプロセスとなります。
さて、このボトルネックを最大限に活用しなければいけないわけですが、どう考えればいいのでしょうか。
このような特殊な能力を持つ人材は、もちろん他のプロジェクトでも参加を要請されることになります。ＩＴプロジェクトでは、ＤＢＭＳの専門家やインフラ通信回りの専門家などを想像すると分かり易いでしょう。
このような状況で特定の人材を１００％活用するには、やるべき仕事だけに意識を集中できるような環境を作ることが重要になります。人間というのは、一度にあれもこれもと考えると、まず間違いなく効率と精度が落ちるものです。マルチタスクは仕事の効率と質を落とす元凶なのです。
さらに、そのボトルネックプロセスを中心にプロジェクトのスケジュールを考えていきます。複数のプロジェクトにアサインされている人材の予定を確保し、そのスケジュールにプロジェクト全体が歩調を合わせるわけです。このように考えることで、ボトルネックプロセスを１００％稼働させることができます。
同じように取締役会の席上で、プロジェクトに関する何等かの決済が必要なのに、取締役会が月に一回しか開催されないとしたらどうなるでしょう。
プロジェクトは取締役会の日程に従属することが必要となります。つまり、プロジェクトの計画で重要な決済があるタイミングを、その月一回のチャンスに合わせて設定した計画を作成する必要があるということです。
また外部ベンダー等との契約時に、自社の法務部門の手続きに多くの時間が必要だと分かっている場合、そのタイミングを理解して計画を立てることになります。ただ、そこにあまりにも時間がかかるようであれば、それ自体を改善することを考えることも必要になるかもしれません。それは、プロジェクトに影響する通常業務プロセスの改善という位置づけとなります。
このようにプロセス改善をする場合、まずボトルネックを１００％活用できる環境を創り出すやり方は、とても面白い考え方だと思います。
１００％活用しても、まだ能力が足らないという場合に初めてその能力の拡大を考えます。プロジェクトの場合だと人材の投入ということになります。このステップは、最少のコストで最大のメリットを得るという考え方に基づいています。
本シリーズ、今回で終了予定でしたが、もう少し続けて行きます。ご辛抱の上、お付き合いよろしくお願いいたします。