また、アメリカのバブル崩壊とリーマンショックの発生による、経済環境の悪化のため、プロジェクトの失敗が経営に影響する度合いが大きくなったと推測しました。そのため、プロジェクトの成功を担保するため期間、予算、品質および要員の確保などを以前より手厚くしたことも影響していると考えました。
確かにこのような動きがあったことは事実ですし、少しはキットＰＭもそのお手伝いができたと自負しています。でも、それで問題ないかというと、やはり多少の違和感を持ってしまうのです。
なにせ、約5年間で31.1%から75%への大幅な向上があったのですから、これほどの変わりようには、相当の社会的な変化があったと考えるのが普通だと思います。でも残念ながら、キットＰＭがはそれを充分に実感することができません。
では何が成功率の向上に寄与したのでしょうか。現場の肌感覚で言うと、プロジェクトの成功に対するプレッシャーは確かに強くなっているように感じます。
とすると失敗を恐れるプロジェクトのマネージャは、２つのことを考えます。一つはできるだけプロジェクトのリスクを減らすこと、つまりチャレンジングな技術選たくや方法論を取らないということです。もう一つは、責任範囲をできだけ分割し小さくすることです。
前者は皆さんもイメージできると思います。新規性のあることに挑戦せず、過去の経験や実績を踏襲できる内容に終始するということです。もしくは、事例が豊富に存在しそれを業務に取り入れる方法論が明確になっているということです。
こうすれば、確かに成功率を大幅に向上することが可能になります。ただ、ビジネス環境の変化への対応が難しくなったり、挑戦的な施策を取る他社との競争力がダウンするなど、デメリットもあります。
しかし、もっと問題なのは後者です。前々回のこのブログで、プロジェクトの目的がそれに関わる立場で異なるということについて考察しました。このときの結論は立場でプロジェクトの成功の定義が変わるということです。
これを突き詰めて考えて行くと、高い”成功率”に別の側面が見えてくるのかもしれません。次回も考えを進めることにします。