▼山がやっと
色づいて秋らしい感じになって来ました。昨日、ここ北摂地方では実に素晴らしい天気でした。１２月最初の日曜日、行楽にお出かけの方も多かったと思います。
今日も良い感じに晴れています。秋たけなわといったところでしょうか。
▼さて、私たちが今考えているのは
プロジェクトの目的設定の難しさについてです。
前回、プロジェクトを必要とするというか、プロジェクトがもたらす結果を切望しているはずの、会社の経営者やプロジェクトオーナーが、プロジェクトの本当の目的を明確にできないケースがあるという話をしました。
その原因の一つは、日本の企業にまだ戦略経営という概念が根付いていないからかもしれません。
しかし今、企業が求めるプロジェクトの多くは戦略的発想と紐づいたものとなっています。
つまり、プロジェクトはプロジェクトのアウトプットが経営の役に立つために、最大のインプット情報として経営戦略を必要としているのです。
だけども現実としてその情報が提示されないとき、任命されたＰＭは必要なインプット情報を自ら創造する必要に迫られることになります。これがＰＭの悩みの種となるわけです。
▼といいながら
どんな企業でも、なんらかの形で戦略的な意識を持っているはずです。
そうでないと会社経営そのものが成り立たちません。ましてや、成長しているもしくは成長を望んでいる企業にはその意識は不可欠です。
問題は、その戦略が明らかにされていないことにあるんですね。
でもそこで立ち止まってはＰＭとしての役割は果たせません。知るべき事柄は誰かの頭の中にあるはずです。
誰か？そうそれは経営者ですね。
通常、ＰＭが直接経営者と話すことは難しいです。そのために、プロジェクト体制にはＰＭの上位にプロジェクトオーナー（スポンサー）を置いています。
この役割は、プロジェクト統括責任者や最高責任者などと呼ばれることもあります。
▼プロジェクトオーナーは
経営者とプロジェクト（ＰＭ）を結びつける重要な役割を担っています。時には経営者自身がプロジェクトオーナーになる場合もあります。
ＰＭはプロジェクトオーナー（ＰＯ）を通じて、経営者がプロジェクトに期待することを聞き出さなければなりません。
聞くだけではなく、その内容を書面に起こしＰＯに確認します。また、場合によってはＰＯから経営者へ説明し、確認を得ることが必要となります。
そのための強力なツールが「プロジェクト憲章」というわけですね。
プロジェクト憲章はプロジェクトオーナーを通じて（すべての）経営者が合意することが前提となります。
▼今回はこれまでです。
次回はもう少し具体的な例をあげてこの問題を考えて行くことにします。