効果的なコーチングについて（４）

Ｐ＆Ｇの上司はなぜ、自分の部下を育てる必要があったのか？理由は極めて簡単です。それは自分の評価に大きくかかわるからです。つまり、P&Gでは部下の育成、あるいは自分の担当しているグループの成長がなければ上司として評価されないからです。

以前にもこのブログに書いたと思いますが、P&Gのマネジメントの原則の中に、「上司は部下を育成して初めて次の昇進の機会が与えられる」という考えがあります。

わたくしがこれまでいろいろとお手伝いをさせていただいた企業様でも、一応これによく似たことを言われている会社は存在しています。でも、そういった会社のラインマネジャーが部下の育成のために、研修やOJTに対して積極的かというと決してそうでもないようです。

つまり、総論賛成各論反対なんですね。具体的にいうと、「人材育成の大切さはわかっているけど、今の状況では時間がないし、まず売り上げを上げることが先決。トレーニングなんかに行かせる暇はないよ」ということでしょうか。

もちろん売りを上げることは大切でしょうが、そのために何をしているかというと、「とにかく売ってこい」であったり、「数撃てばそのうち当たる」といった指導（こういった指示の出し方を指導と呼べるのかどうか疑問ですが・・・）が中心で、OJTやコーチングの考え方が全く生かされていないという現実です。残念なのは、このような企業様では「コーチング研修」をおこなっているにも関わらず！という点です。

それでは、コーチングを学んで（コーチングの本質を理解していなくとも、最低限コーチングのテクニックを教わっている）いるにも関わらずなぜ「時間や売り上げのせいにして」、コーチングを行おうとしないのでしょうか？

それは、２つの理由があると考えられます。

１．コーチングをしても業績が上がらないから
２．人材を育成しても自分の評価にはつながらないから

そもそもコーチングの進め方を間違っているのが１のケースで、コーチングに対して時間を取らない本当の理由は２のケースです。それぞれの会社にはそれぞれの評価の基準がありますし、それは会社が求めている組織文化ですから、何とも言えませんが、人材育成は大切だと言っているのに、評価にそれが反映されていないというのが「総論賛成各論反対」という行動をとらせる真の原因だと思います。