効果的なコーチングについて（２）

前回はコーチングがOJTの具体的な手段であることを、P&Gに入社したころの私の具体例でご紹介しました。

P&Gという会社は、よく「人材育成の会社」であるといわれます。実際、私がP&Gを退社したのが、1999年の話ですから、辞めてからもう10年がたとうとしています。この間、いろんな人とお会いしましたが、狭い外資系の人脈の世界ですから、元P&Gの誰々をご存知ですか？という質問をよくされます。

私は人事で採用を担当していたこともあって、たいがいの名前は覚えていました。そして、驚くとともに、採用を担当していた私としては、少し嬉しく誇りにも感じるのですが、そういって質問された名前の方々の多くが、P&Gを辞めてから、移った先の会社で、社長、あるいはそれに近い重要なポジションで活躍されていることでした。

なぜ、P&Gでは他社で活躍することができるような人材を、次から次へと輩出できるのか？

これに対する答えはいくつか考えることができます。4つの違ったタイプの外資系企業で勤めた私の経験から考察すると、たとえば、P&Gでは研修が充実している。あるいは、若いうちから大きな仕事を任されるので、知識、経験、スキルの成長が著しい。等々、これ以外にもいくつか考えられますが、一番大きな要素は「日々のOJTを通じたコーチング」であると思います。不思議なことに、P&Gの内部では特にとりたてて「何がコーチングで、どうすればよいのか？」ということについて定まったものはなかったように思います。

それでも私は、敢えてP&Gという会社が人材輩出企業であると呼ばれる所以は、一人一人に対するコーチングの成果だと断言したいと思います。それではP&Gで行われているコーチングは世間一般で行われているコーチングと何が違うのでしょうか？

コーチングを行う必要性が違います。

多くの企業でコーチングという手法が導入されていると思いますが、それはなぜなのでしょうか？

コーチングの目的は「人を育てて、個人の業績を向上させ、自分自身の業績向上にもつなげる。その結果、会社の業績が向上し、自分自身の昇進や昇格の機会が増える」ということです。P&Gでは人を育てない限り、ビジネスも伸びないし、昇進する機会も与えられない、ということが明確に示されていました。管理職の査定にもこの点が明確に反映されていましたので、P&Gでは人材育成のための手段であるコーチングが必要だったのです。