考えさせる研修としてのOJT

先週は「ものすごい保育園」の話をしましたが、グローバルである、ないに関わらず、人材育成を上手くおこなってゆくためには「どうすれば人は成長するのか」ということを理解しておく必要があります。それを理解したうえで必要な研修を提供して、概念的な理解をさせ、実施させ、経験し、学びを行動に落とし込む、といったことが必要になります。

このプロセスを実施するうえで重要なことが2点あります。それは

１．「自分で考える」ということを何度も経験させること
２．研修プログラムをよく理解している直属の上司が、OJTの中で経験を学びに変えてあげること

「考えることの必要性」というのは当たり前のことなのですが、最近私が研修をおこなっていて、良く感じることがあります。参加者の方々の傾向に「答えを下さい」という傾向があるように思います。

考える力はあるのですが、「何もないところから、考えて作り上げる」ということに慣れてないように思います。考えることに慣れていないと、例えば「問題解決」などの際に「なぜこうなったのか」その原因となることとは何か、というような演習をするときに「なぜ？」「なぜ？」と原因を探ってゆくときに、包括的な観点をもてないことになります。

つまり、こういう場合もある、この場合もある、といった発想がなかなか持てないので、本当の原因分析に到達しないことがあります。日本人は受験のための覚える学習は得意なのですが、自分自身で解決策を導くというのは慣れてないようですので、「考えさせる研修」を提供してゆく必要があります。

もうひとつの事も、当たり前のことですが、研修で習ってきたことをOJTで「実際に使い」「経験として学び」「意識しなくても使えるようになり」「次回への目標へとつなげる」というプロセスに落とし込む必要があります。

OJTは自分ひとりではできませんので、自分の上司との協働作業になります。上司としてOJTにあたる人は、まずコーチングのスキルをつけておく必要があります。このことを前提として、上司は部下が参加するプログラムに参加しておく必要はありませんが、少なくとも研修で教えていることが何で、どのようなことを学んでくるかを理解して、OJTにあたる必要があります。

残念ながら、OJTとは何か、OJTに必要なスキルは何か、そしてOJTをどのように進めるのかを正確に理解して実践している上司があまりにも少ないように思います。

この2点についてはもう少し先でより詳しく述べることにして、来週からは「グローバルタレント育成のための実践的研修プログラム」をご紹介してゆきます。