キャリアパス標準化の現状

先日、あるメーカーで次世代のグローバルリーダーを育成するための研修を担当させていただきました。その会社は、いわゆる日本発のグローバル企業を目指している会社で、売り上げの６割がすでに海外での売り上げであり、今後成長が期待できるのも海外市場の潜在力であるという認識を強くお持ちの会社です。

この会社は、すでに海外での拠点を北米や欧米に持っており、そして今後は中国にもより積極的に進出を展開していきたいと思われています。ですから、必要な人材をそれらの拠点に送り込めばよいだけなのですが、なんと、次世代のグローバルリーダーを育成するための社内カレッジをお持ちなのです。

毎年、約１５～１６名程度のグローバル人材候補生が１年間の教育を受けて、グローバルな役職に任命され巣立っていくのです。もちろん、このカレッジに参加した全ての人が海外での仕事に就くわけではありませんが、こういった取り組みを会社の仕組みとしておこなっていくと、社員の間に「うちの会社はグローバルに展開していくグローバル企業なんだ」という文化が根付いてきます。

多くの日本企業が「海外の売り上げは海外部門の売り上げであって、会社全体を表している文化ではない、あくまでも海外事業部門だ」という捉え方から、グローバル企業に脱皮できないでいるのに対して、こういった取り組みは、組織全体をグローバル化してゆくために最も必要でかつ、重要な取り組みです。ビジネスの英語を使える事が当たり前の状況になり、社内にいる大勢の社員がグローバルタレントになるための教育を受ける事ができるのは素晴らしいことです。

多くの企業が「サクセッションプラン」という言葉を使いながら、でも実際には何をすれば良いのかわからないという状況にあって、この会社のようにグローバルタレントの育成と次世代リーダーの育成を兼ね合わせて考えている企業様にはあまり出会ったことがありません。日本にもこういう会社が存在することを非常に嬉しく思うとともに、本当にグローバル企業として成長していただきたいと思います。

ただ、この企業でも、まだ、グローバルでのキャリアパスを標準化していないそうです。問題意識は十分にお持ちのようですが、この部分はまだこれからだとおっしゃっておられました。海外の優秀な社員を日本発のグローバル企業の中にどうやってリテインし、会社の資産として位置づけるのか？まだまだ課題は多そうです。