グローバル化の６つのステップ（その６）

CHO協会が２００８年の１月にまとめたレポート、「グローバル人的資源管理に関するアンケート調査の報告書においても、日本の多国籍企業は欧米の多国籍企業に比べると「経営理念のグローバルな統一性」と「文化的多様性の尊重」について、まだまだ取り組みが不十分である事が指摘されています。

国の違いや人種の違いなどをこえて、社員同士が共通の価値観や行動の原則を持ってお互いを尊敬できるような、その会社独自の価値観や理念を明確にし、行動のレベルまで落とし込む」というのは何もP＆Gだけに限ったことではありません。私が以前、人事広報部長を務めていた「シンジェンタ・ジャパン」という会社でも２００４年から２００６年に掛けて同じような事を行いました。

具体的にはシンジェンタでは「Quest for Purpose」というチームが３ヶ月をかけて全世界の主要な国々、例えば日本や中国など、を訪問し、そこで主要な役割を担っている社員約３０名とワークショップを行ったのです。そのワークショップでは、大きな模造紙に会社の歴史がどう変わってきたのか、現在はどの様な状況なのか、そして５年後はどのように変わるのだろうか？といったことを話し合い、それを「イラスト」でビジョンとして表すというようなワークショップでした。

「Quest for Purpose」のチームは全世界の資料を持ち帰り、まとめて整理し、本社のシニアエグゼクティブを集めて「シンジェンタ」という会社が何のために存在しているのかを議論するワークショップをファシリテイトしたのです。エグゼクティブ達はオフサイトの研修所に３日間缶詰になり、そして「Purpose」である「Bringing Plant Potential to Our Life」という会社の「Purpose」にたどり着いたのです。これは農薬会社のシンジェンタとしてはそのビジネスの可能性と、そこで働くプライドを一気に加速することになりました。

シンジェンタでは「Purpose」を支えるバックボーンとしてビジョンやリーダーシップなどの考えをとりいれて、全世界の社員に対して落とし込みのワークショップを行いました。HRとライン長がファシリテイターをおこないましたが、崇高な企業理念がこれほど感動を与えるものかと思うほど社員の思いやベクトルが一致してゆきました。

日本には企業理念を朝礼の挨拶のようにしている会社がたくさんあると思いますが、理念を行動レベルまで落とし込む作業が必要があるのでは無いでしょうか。