入社半年、新人が伸び悩むのは誰のせい？――育成不安との向き合い方

「入社して半年になるのに、
　思ったほど成長していない」

「どこに課題があるのか
　分からないから
　指導の仕方に迷う」

実は、夏を過ぎたあたりから、
管理職の方から
寄せられる悩みに
ある“共通点”
が見られます。

新人が配属されて半年――
そろそろ“伸びしろ”が
見えてくる頃です。
ところが、
期待通りに育たない部下に、
上司の方が
不安に陥ってしまうのです。

ここで大切なのは、

育成が
「一方通行の指導」
ではなく
「相互理解のプロセス」
だということです。

新人が成長しないように
見えるとき、
実は大きく3つの
可能性があります。

①課題が見えにくいだけ

まだ経験が浅く、
本人も自分の弱みを
言語化できていないことが
あります。
上司が
「どこに課題があるのか
　分からない」
と感じるのも当然です。
この段階では、
日々の行動を観察し、
小さな成功・失敗を
一緒に振り返ることが有効です。

②フィードバック不足

「何をどう改善すればよいか」
が曖昧なまま、
半年が過ぎているケースも
少なくありません。
「頑張れ」ではなく
「報告の結論を
　先に伝えると
　分かりやすいよ」
といった具体的なアドバイスが、
新人を次の段階に
押し上げます。

③上司と新人の
　成長イメージのずれ

上司は
「もっと自走してほしい」
と願っている一方、
新人は
「まだ教わらなければならない」
と考えているケースがあります。
このギャップが、
成長の停滞感を生むのです。
定期的に
「どんな力を伸ばしたい？」
「どんな仕事を任されたい？」
と対話し、
目線を合わせることが必要です。

新人の育成で
上司が抱える不安の正体は、
実は
「見えないものを
　抱えていること」
そのものです。
課題が曖昧だから不安になる。
逆に言えば、
課題が具体化されれば
育成の道筋は見えてきます。

入社半年は、若手にとって
「壁」
にぶつかる時期であり、
上司にとっても
「育成の壁」
と向き合う時期です。
その壁を一緒に言語化し、
共に乗り越えていく姿勢こそが、
新人の自走を促す
最大の育成ポイントに
なるのではないでしょう

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野津　浩嗣

助手席で爆睡する新人 ―― 常識の欠如か、時代の変化か？

「新人を同行させたら、
助手席に座った途端に
寝てしまったんです！
非常識じゃないですか？」

ある管理職の方から、
こんなエピソードを
耳にしました。

昭和・平成世代にとって
助手席は“副操縦士”。

ドライバーを気遣い、
ルートを確認し、
時には雑談で眠気を防ぐ
――そんな「気配りの場」でした。
ところがZ世代の新人は
悪びれることなくスヤスヤ。
理由を尋ねても、
「自分は運転していないから
　休んでも大丈夫ですよね？」
と素直に返してくるのです。

背景には「車離れ」という
世代的な特徴があります。

近年、若者の
運転免許取得率は
低下傾向にあり、
特に都市部では
「免許を持っていない」
「車に乗らない」
が珍しくありません。

車がステータスだった時代を
知る世代からすれば
「えっ、免許ないの？」
と驚くかもしれませんが、
彼らにとって車は
生活必需品ではなく、
移動は公共交通や
シェアサービスで十分。
感覚が根本から違うのです。

その結果、
「助手席は運転を支える場所」
という暗黙のルールを
知らない新人が出てくる。
つまりこれは、
個人のマナー不足ではなく
“世代間の経験差”
から生まれる
ジェネレーションギャップ
なのです。

――では、管理職は
どう対応すべきでしょうか。
 

怒って「気が利かない！」
と突き放すのは簡単ですが、
それでは改善しません。
必要なのは
「意味を言葉で伝えること」
です。

「助手席には安全確認や
　ドライバーをサポートする
　役割があるんだよ」
と教えると、
多くのZ世代は理解して
行動を変えます。
彼らは理不尽さに敏感ですが、
理由のあるルールには
素直に従う傾向が強いのです。

この事例から学べるのは、
職場に潜む
「見えない前提」
の存在です。

上の世代が
“常識”だと思っていることは、
下の世代にとっては
“未経験の文化”
かもしれない。
だからこそ、
「自分の若手時代はこうだった」
と比べるのではなく、
「彼らはどんな
　経験をしてきたのか」
に目を向けることが
求められます。

助手席で寝る新人に、
つい世代差を感じてしまうもの。

しかし、その違いを
ユーモアをもって受け止め、
意味を伝えていくことが、
Z世代を伸ばし、
職場を進化させる
第一歩になるのではないでしょうか。

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野津　浩嗣

部下はなぜ沈黙する？――鏡が教えてくれるリーダーの姿

「部下が会議で
　意見を出さない」

「新人が何を考えているのか
　わからない」

こうした声を耳にしますが、
その背景には、
部下の無気力ではなく、
上司の放つ“無言の圧力”
が隠れているケースが
少なくありません。

心理的安全性が低い職場では、
部下は
「否定されるのでは」
「余計なことを言って
　怒られるのでは」
と身構えてしまいます。
その結果、
やる気やアイデアがあっても
声に出せず、
沈黙が常態化するのです。

ここで役立つのが、
「鏡」です。

机の上に小さな鏡を置き、
自分の表情を
時折チェックするだけで、
驚くほど空気が変わります。

人は自分のしかめっ面を
見たくないもの。
鏡を通して客観視することで
我に返り、
自然と柔らかい表情を
取り戻せます。

実際に、ある支店長は
「夕方になると睨まれている」
と部下に指摘されました。
本人は考え事をしていた
だけでしたが、
真剣な表情が
誤解を生んでいたのです。
そこで鏡を置くようにしたところ、
表情が和らぎ、
職場の雰囲気も
売上も改善したのです。

リーダーの表情や態度は、
職場の“鏡”となって
部下に映し出されます。
不機嫌な空気を撒き散らすのか、
安心して意見を交わせる
心理的安全性をつくるのか
――その違いは
日々の小さな所作に
かかっています。

ぜひ、鏡を味方にしてください。

今日から机の上に一つ置くことが
沈黙の職場を打破し、
風通しのよいチームへの
第一歩になります。

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野津　浩嗣

参照：『｢社員から緊急ホットラインに通報｣された上司救った‟発言しづらい"職場の机に置くべき100均グッズとは』

出世欲がない若手――そんな若手を突き動かす新しい原動力とは！？

「最近の若手は出世欲がない」
――多くの管理職から、
こんな声を耳にします。

実際に調査でも
「管理職になりたい」
と答える割合は
大幅に減少しており、
役職や肩書きが
かつてほど強い動機づけに
ならないのは事実です。

Z世代を中心とする
若手にとって、
昇進は「ゴール」ではなく、
「自由を失うリスク」
に映ることもあります。
責任や長時間労働に
見合うだけの魅力を
役職に見出していないのです。

――では、
出世欲が薄い部下を
どう動かすのか。

答えは、
“心理的安全性”をベースに
「自分の存在価値や
　成長実感と結びつけて
　動いてもらうこと」
です。

この環境が整えば、
若手は昇進のためではなく、
自分の成長や
組織への貢献を実感するために
動くようになります。

具体的には、
次の3つの関わり方が
求められます。

①役職より“対話”で
　存在価値を引き出す

「こうしろ」ではなく、
「どう思う？」と尋ねる。

若手は上下関係よりも
フラットな対話を
重視します。
自分の意見が
尊重されることで
「ここにいる意味がある」
と感じ、主体性を発揮します。

②失敗を責めず、
　成長体験に変える

「なぜできなかったんだ」
ではなく、
「どうすれば次に活かせるか」
を一緒に考える。

失敗が学びに変わる環境は、
挑戦を通じて
自分の成長を
実感できる場になります。

③成果よりも“意義”を語る

「売上を上げろ」
だけでは動きません。

「このプロジェクトが
　社会やお客様にどう役立つか」
を語ることで、
若手は成果の先にある意義と
自分の存在価値を
見いだせます。

出世欲が弱まったのは
事実ですが、
それは
「やる気がない」
のではなく、
モチベーションの源泉が
変わっただけです。

部下を動かすのは
“役職”ではなく、
“存在価値の実感”。

その転換を受け入れられる
リーダーこそ、
これからの時代に
強いチームを
つくっていけるのです。

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野津　浩嗣

新人はなぜゴミを拾わない？――Z世代が動く職場のつくり方

先日、ある研修で
中間管理職の方から
こんなご相談を受けました。

「部長が全員のゴミを
　集めて捨てて
　くださっていたんです。
　慌ててお手伝いしたのですが、
　新人は見て見ぬふり。
　こういうことを
　新人に求めるのも、
　もう時代じゃないんですかね…」

確かに、
Z世代の若手社員は
「効率」を重んじ、
意味の見えない行動や
“形だけの気遣い”
を嫌う傾向があります。

しかし、
それは決して
協調性がない
ということではありません。
むしろ、
「何のためにやるのか」
が分かれば、
自分なりの工夫で
動ける世代です。

ここで大切なのは、
「心理的安全性」
の確保です。

上司や先輩が
何かを率先して
行っているときに、
「手伝わないと
　評価が下がるのでは」
「余計なことをして
　怒られないか」
と不安を感じて
動けない新人もいます。

見て見ぬふりに見えても、
実は
「どう振る舞うのが
　正解か分からない」
だけかもしれません。

――管理職・リーダーが
できることは何か？

①行動の理由を言葉にする

「部長がゴミを
集めてくれているから、
一緒に協力しよう」
と目的を伝える。

②率先垂範を見せる

上司自身が
自然に動く姿を
見せることで、
「動いていいんだ」
という安心感を与える。

③効率性と意味づけを
　セットにする

「こうすれば
片付けが早く終わるね」
「業務に集中できるよ」
と、Z世代が納得できる
理由を示す。

“効率を重んじる”
という価値観は、
組織にとって
大きな武器になります。
ムダを嫌う視点を活かせば、
業務改善のアイデアも
生まれるでしょう。

ただし、
その力を発揮するには
「余計な失敗を恐れず
発言・行動できる」
心理的安全性が不可欠です。

ちょっとした声掛けや説明が、
新人を“傍観者”から
“自発的な協力者”
へ変えます。
Z世代の価値観を
否定するのではなく、
組織の成長エネルギーに
変えていきましょう。

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野津　浩嗣