松下電器グループ在籍中の思い出のひとつに、
2008年1月10日の社名変更がありました。
当時、会社名は松下電器産業株式会社、事業ブランドとしてパナソニックとナショナル、
さらにその下にテレビのVIERA、DVDレコーダーのDIGAなどサブブランドを持っていました。
強いサブブランドが強いブランドを形成するとはいうものの、
社名とブランドを別々に持つことは、強いブランド形成にはむしろ足かせでした。
松下電器産業と各ブランドの体系とが、ユーザーから見てわかりにくい。
パナソニックというブランドと松下電器産業の社名が結びついている消費者はごくわずか。
パナソニックというブランドを知っていても、松下電器産業が生産しているものだという認知も低い。とくに海外では強く感じられる。
さらに、松下電器には4つ目の大きなブランドがあったんです。
創業者である「松下幸之助」
経営の神様といわれ、経営に関する数多くの示唆を残した「松下幸之助」は、世界の経営者にとってお手本となる存在。
それだけに社内では「創業者の名も、当社にとって大きなブランドの一つ」という認識がありました。
大坪社長（当時）は社名変更の狙いをこうおっしゃっています。
「今回の社名変更は、会社の形を変えるものではない。社名、ブランドが複数あるグローバルカンパニーは稀有であり、グローバルエクセレンスを目指す上では、松下の社名はローカルともいえる。」
しかし、大きな課題は、松下電器産業という社名とナショナルブランドに愛着を抱く人々への対応。プロジェクトチームでは以下のような課題が取り上げられました。
「松下幸之助を経営の神様と崇める地域専門店の理解を得られるのか」
「ナショナルブランドに親しんできたユーザーにどう説明するのか」
さらに、社名変更といっても1社ではありません。
当時、松下の名を使っている関連会社が180社（国内92社、海外88社）、ナショナルの名前を使っている会社は32社。これらすべてをパナソニックに変えるのです。
その決断に至るまでに、大坪社長はいくつものステップを踏んできたのです。
ファンを大切にする、そしてファンを増やす
そのために、顧客が抱くブランド・イメージを統一する。
私が
ブランド戦略＝ファンづくり
ととらえるようになった原点です。
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