企業買収を考える（３）

しかし、投資した企業をつぶそうとする企業はない。
ダイムラーもそうであった。

では何故、このような事態になったのか。

品質の強化、車台の共通化や部品のグローバル調達による
コスト削減。進むべき方向性は間違いではない。

最も彼らに欠けていたことは現場を知ることであった。
ダイムラーの首脳陣が現場に行くことはほとんどなかった。

日産の再建に取組むカルロスゴーンとは全く異なる姿勢である。
（ただし、筆者はゴーンの姿勢にも疑問、これは今後記述予定）

つまり、ダイムラーは最後まで支配者である態度は変えず、
現場社員との歩みよりや日本人社員を理解しようとはしなかったのだ。

M&A＝「企業再生」、「シナジー効果」ではない。
買収側と買収された側の一致があってこそ、初めて効果がでる。