■石川晃さん
（ダメな選手）
・見ていないと手を抜く
・練習の目的を理解しない
・相手目線で考えられない
⇒相手とかけひきができるか/相手が何を聞きたい（知りたい）のかを察する力
■佐藤文男さん
・生き方や価値観は顔に表れる。
・尊大な態度の人は成功しない。
■山口宏さん
・けちで細かい男＋不寛容な女＝泥沼化
■石田衣良さん
・一つのことをずっと好きでいられるか
・他者との間にネットワークを作れるか
・社会の中に経験や知識を積み重ねていけるか
光文社新書。新書とは思えない内容の深さが見られる。
■上司として
・上司が部下に出来る支援には「業務支援」「内省支援」「精神的支援」の３つがある。
⇒自分の性格を考えるに内省支援を重点を置こう
・私は人間を弱者と強者、成功者と失敗者に分けない。学ぼうとする人としない人
にわける（ベンジャミン・バーバー）
⇒評価の軸
■今の会社の現状に関して思うこと
・問題には個人の力で乗り越えられるものと、そうでないものがある。しかし往々にして
組織は「組織が組織として取り組まなければならない課題」を「個人が乗り越えなければ
ならない課題」にすり替えがちである。組織で対処しなければならない問題は、組織が
痛みをともなってでも変わることで乗り越えるべきであって、解決を個人に求められても
困る。
・修羅場が人を成長させるのは間違いないだろうとしても、果たして人は修羅場だけから
しか学べないのだろうか。右肩上がりの成長が見込めた時代なら、人はハードシップで
鍛えられながらも喜びを感じやすかっただろう。しかし今後はどうだろう。
・私たちの世代（氷河期世代）がリアルに感じる修羅場と高度成長期の修羅場は同じではない。
その前提の違いを無視して「修羅場で変われ」というのは時に酷である。
・成功者が語る持論にも弊害がある。持ち主がそれを万能であると思い込んでしまったとき、
どんな人にも適応可能と思い込んでしまったとき、あるいは他者からの異議申し立てや
時代の変化によって変更を迫られているにもかかわらず本人がそれに気が付かないとき、
持論は閉じたものとなる。
■人事部の役割とは
・HP創業者のDパッカードは「わが社には人事部はいらない。人事はすべての人の責任
であるべきだ」といっている。要するに人事全般は経営者の仕事であり、と同時にライン
マネージャーの仕事だと考えていた。事実、HPでは創業後約20年間、従業員規模1200
近くになるまで人事部を作らなかった。
・GEのジャック・ウェルチは「CEOの仕事の8-9割は人に関する問題だ」といった。
経営者は次世代経営者を育てなければならない。イノベーターはイノベーターを
育てるイノベーターでなければならない。
・ある日本企業の社長。「人事は大事だが、人事部が大事だなどと言ったことは
一度もない」
・Wヒューレットは人事が出来たとき「人事部の役割は経営の質を高めること」といった。
再読率 ★☆☆
■経営メンバーの仕事とは？＝その会社の専門知識不要⇒ポータブルスキル
・実務をこなすことではない
・判断を下す
・新しいことを生み出す
・組織を束ねる
※こうした経営スキルを持ちえていれば、どんな業種の会社でも同じように能力を発揮できる。
「ただしその能力を発揮できる環境（場）がどうかも同じくらい大きいと思う。
成功したときほど自分の力だと過信してしまうが・・・・特に本書の論点は大手企業⇒ベンチャーへの転進を中心に述べているので、その要素が大きいと感じた」
■現場から必死に階段を上がれば経営メンバーになれるか？ ⇒答えはNO
・経営メンバーになろうと思えば、目の前にある階段ではなく、別の場所にかけてあるはしごを上がれるような努力が必要
・現場のスタッフとして優秀でも、そう簡単には経営メンバーにはなれない。現場のスタッフ仕事とは異なる世界観の中に自分を飛び込まなければならない
「『がんばる＋責任感』というメンタリティからの脱却。これは体力の衰えという壁と時間という資産を食いつぶすので、若いうちは良いが、30歳以降通用しなくなる。体力勝負から知的勝負（問題解決行動）に変化できるかどうか、それが経営メンバーになれる人かどうかの分かれ目ではなかろうか」
「がんばりやまじめさだけでは通用しないところが、日本人気質で理解しにくいところ。
高度成長時代は問題なかったが、成熟時代、グローバル時代になりその要素がむき出しになってきたのではないでしょうか。まじめさだけがとりえのような人には生きにくい世の中になりましたな」
