このブログは月曜日から金曜日までは出版社で
編集責任者として働きながら、
土日は千葉県・勝浦の海で
ダイビングのインストラクターとして働いているイントラの活動記録です。
「エディター＆イントラ」がめざす、
「大好きな海」との語らい（＝格闘）を紹介させていただきます！
そして、私の著書です！
愛と感動の「新ジャンルのビジネス書」です。
- 絆の翼―チームだから強い、ＡＮＡのスゴさの秘密/岡田 晴彦
- ￥1,500 Amazon.co.jp
★★兼業イントラの勤務先★★
■自分が勤務している出版社はこちら！ http://www.diamond-biz.co.jp/
■僕が非常勤スタッフとしてお手伝させてもらっている 勝浦マリンサポート「Outer」のHPはこちら！ http://www5d.biglobe.ne.jp/~outer/index.htm
新卒募集のための会社説明会を開催します！
ダイヤモンド・セールス編集企画からダイヤモンド・ビジネス企画へと社名変更してから、9月で11年となることになった。
今年、久しぶりに新卒採用を行うことになり、しばらくの間、更新していなかったこのブログをご覧になる方もいらっしゃると思い、少しだけ思うところを書かせていただきたいと思います。
出版業界で働こうとする人たちに求められるのは、
①知識力＝情報収集力、
②交渉力＝営業力、
③行動力、
④技術力、
⑤感性力、
そして、これらの力をより強くしようとする
⑥自己啓発力の六つの強さです。
自分の力に満足する人は、必ず、沈んでいく業界です。
変化に成長という変化で対応できる皆さんのご応募を願って止みません。
■□■ ２０１２．１．３１日号 ■□■
□□□■ 営業パーソンのためのメールマガジン ■□□□
「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
◆【新刊のお知らせ】中小企業新事業活動促進法を用いて美容室の
経営再建を果たした著者が、自身の経験を元に新事業開発や事業計
画書作成のポイントについて解説した新刊『奇跡の美容室』（美的
感覚集団美髪堂株式会社代表取締役社長・鈴木勝裕：著）が発売に
なりました。中小企業を支援する法律・制度について整理し、その
効果的な利用法について紹介します。
http://www.amazon.co.jp/dp/4478083134/
■□■ ２０１２．１．３１日号 目次 ■□■
１．[編集長コラム]
切磋琢磨の意味とは？
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
最終回 最強の営業組織を実現可能にした事例とまとめ
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
最終回 営業プロセスの策定(2) 数値で把握できる仕組みづくり
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
--------------------------------------------------------------
１.[編集長コラム]
切磋琢磨の意味とは？ 編集長 岡田晴彦
--------------------------------------------------------------
「ぺシャ」と嫌な音を立てて、桂むきされた真っ白な大根の薄切り
が床に落ちていく。
その瞬間、「あーっ」と声にならないため息が場内に響く。
これは、先週の日曜日、新宿調理師専門学校の「調理祭」という学
園祭にお邪魔した時の光景だ。
予選1回戦白衣を着た学生が6人横に並び、長さ10センチの大根を桂
むきにしていく。
むかれた大根の皮の長さが一番早く1メートルに達した者が勝ちという
ルールだ。
「包丁人選手権」と名付けられたこの競技会は、昨年から学校の行
事として採用されたもので、この日は学園祭のエキシビションとして
18人の出場希望者が集った。
桂むきを１メートルの長さまでむき続けるというのは、
よほど手慣れたものでなければ、そうそう簡単にできるものではない。
薄すぎると途中で切れてしまう。だからと言って厚過ぎてもその重み
のせいですぐに切れてしまう。
一定の厚さを保ちながらむいていくことが何より大事なのだ。
だからと言って、この桂むきが職人になるために不可欠な技術とい
うわけではない。なぜ、こうした競技が行われているのか。
「技は競い合ってこそ高められるんです。切磋琢磨ですね。一人だけ
では成長できません」
昨年、現役の職人から、卒業生として初めて校長に就任した上神田
梅雄先生は語る。
「今の子どもたちは、競い合うことを避けているように思います。成
長には、お互いの力の差を認め、尊敬しあい、さらに、今の自分を乗
り越えるためのライバルの存在が必要なんです」。
桂むきをはじめて3分。大根を持つ手も、握った包丁も、大根から
にじみ出てきた水分でびっしょりになっている。
途中で大根を落としてしまった学生も、先頭をいく学生もスタート
時とまったく表情が変わらない。ただひたすら、手の中の
大根と向き合い、手を動かしていく。
4分経過。審判が一番最初に1メートルに達した学生の名を
呼ぶ。それでも、他の学生たちの手は止まらないどころか、わき目も
振らない。まだ、2着争いが続いているからだ。
眼前の課題に取り組む真剣な眼差し。
切磋琢磨とは最終的には自分自身との戦いであることを、間違いなく
彼らは知っているはずだ。
**************************************************************
【編集長が薦める今週の一冊】
『ポケット版 弁護士論理的な会話術』
谷原誠/著 あさ出版 1,000円(税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4860633997/
会議、商談、打ち合わせ。あらゆる場面で対話こそコミュニケーショ
ンの王道といえるでしょう。
コミュニケーションを制する者はビジネスを制す。
部下を納得させる指示を出すために、上司を動かすために、さらに、
お客様の潜在ニーズを掘り起こしていくために、たくさんの具体的な
方法を紹介しています。
(★★☆☆☆ 時間があれば、読んでおいたほうがいいと思う）
**************************************************************
※みなさんのご意見をお聞かせください
Facebook
http://www.facebook.com/haluhiko.okada
編集長コラムのバックナンバーはこちらでご覧いただけます
http://profile.ameba.jp/haluhiko/
-------------------------------------------------------------
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
最終回 最強の営業組織を実現可能にした事例とまとめ
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
-------------------------------------------------------------
こんにちは。最終回になる今回は、これまで話してきました、「３
つの視点」と「４つのフォーメーション」を総合的に応用した事例を
紹介したいと思います。
水産加工品の専門商社であるA社が今回の主役です。A社の悩みは、年
末の繁忙期だけ一時的に営業のリソースが不足してしまう、という問
題です。既存の営業部はそれぞれ大切な顧客を抱えており、新規顧客
の獲得に乗り出せない。しかし、この繁忙期に新規顧客を獲得できれ
ば業績アップは確実である、というジレンマを抱えています。
そもそも繁忙期に人的リソースが不足する理由には、旧態依然とした
属人的営業スタイルがありました。A社は非効率かつリソース不足を
招く恐れのある、この体質に新しい風を入れたいと考えていました。
そこで、「４つのフォーメーション」の回でもご説明した「常駐型営
業支援サービス」を提案しました。繁忙期となる10月から1月までの
4ヶ月間だけ、「常駐型営業支援サービス」を利用することで、A社は
新規顧客を獲得。さらに、新規顧客に対する営業の業務フローも社内
で見える化することに成功したのです。
しかし、既存の営業部に変化はもちろんないため、新規顧客以外の業
務フローが依然としてブラックボックス化しており、さらに既存顧客
は成熟しているため、業績が横ばいのままでした。
そこで当社は、既存営業部と競合することなく新規顧客市場の売上拡
大を図り、業績を上向きにさせる方法を考えました。属人的営業スタ
イルを直ちに改革していくことは、会社の風土を乱しかねないため難
しいのです。少しずつ改革を図りながら、もうひとつの営業部を作っ
て新規顧客の売上を拡大することで、既存営業部の業績には影響をも
たらさないようにするわけです。
当社は、第二営業部を作り、かつウェブマーケティングを利用するよ
うに提案しました。A社は商社であるため、営業部員一人ひとりが仕
入れから販売を担当しており、粗利という結果を常に求められます。
そこで、仕入れと販売をウェブ上で一元化する、というアイディアを
生み出しました。売りたい人、買いたい人それぞれにウェブ会員にな
ってもらい、ウェブ上で売買情報を掲載し、A社がその仲介を行なっ
て手数料をもらう、という仕組みです。
これらを「常駐型営業支援サービス」で組んだプロジェクトチームで
スピーディに行ない、業務フローを徹底的に見える化してウェブビジ
ネスの構築に励みました。
結果、売りたい人にとっては買い叩かれることなく売ることができ、
買いたい人にとってはスーパーの値段よりも安く商品を手に入れるこ
とができるようになり、市場の活性化とともに大きな反響と業績の向
上を生み出しました。
業務フローを見える化しながらウェブサイトの構築と運営を進めたこ
とで、この第二営業部はすぐに他の誰かに引き継ぐことができる、属
人的スタイルを脱却した成功例になりました。
さて、この事例では「３つの視点」がバランスよく提案できています。
まず、「機動力」という視点から、展開の速いウェブビジネスの構築
を、プラン提案からサイト構築、ウェブページ公開までムダのないス
ピードで駆け抜けました。
さらに、常駐型営業支援サービスをチーム単位で投入し、サイト公開
後にオープン告知とユーザー登録への誘導を大量に行ないました。こ
れが「攻撃力」です。
そして、肝心の「防御力」では、一度提案した常駐型営業支援サービ
スのプロジェクトチームをウェブマーケティングでもそのまま組むこ
とで、すでに一度成功しているが故の信頼感を生むことができます。
同時に、ウェブサイトの構築は一度行なえば低いランニングコストで
運営でき、いつでも終了できる常駐型営業支援サービスを利用するこ
とで雇用リスクも回避できるのです。
最終的にA社は売上を対前年比で1.6倍、雇用にかかるコストを抑えら
れたため利益を1.8倍へと押し上げることに成功したのです。
いかがでしたでしょうか。今回は具体的な事例を紹介して、そこで発
揮した「３つの視点」をまとめてみました。最後に、営業組織を改善
するためのポイントを書いて終わりたいと思います。
1.誰に何をどうやって売るのか、業務を改善するプロセスを決める
2.これまでの営業指数を検証、どこに問題があったのか明確にする
3.対象顧客に対し、低コストかつ最速・最大のアプローチを考える
組織は生き物であり、完成はありません。改善の繰り返しが必須です。
そして課題解決にはスピードとマネジメントの介在が必要不可欠です。
PDCAサイクルを誰がどう回していくのか明確にした上で、体制を構築
していきましょう。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
『「営業部」が消えた日』はコチラからご購入いただけます
http://www.amazon.co.jp/dp/4478016658/
------------------------------------------------------------------
３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
最終回 営業プロセスの策定(2) 数値で把握できる仕組みづくり
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
------------------------------------------------------------------
□営業プロセスの策定（2）（数値で把握できる仕組みづくり）
プロセスマネジメントを実践するにあたり、数値で把握できる仕組みにす
ること及び「やることを決める」（＝マネジメントの軸を決める）ことは
非常に重要な要素になってきます。
最終回ではプロセスマネジメントを実践するにあたっての、マネジメント
の軸づくりについてご紹介していきます。
□数値で把握できる仕組みづくり
プロセスを策定するうえで重要なポイントとして「数値で把握できる仕組
み」を構築すること。定性的な情報に意味が無い訳ではありませんが、数
値で把握できる目標をKPI（Key Performance Indication;重要業績指標）
として設定することで、具体的な目標や定量的な分析・予測が可能になっ
てきます。
□マネジメントの軸を決める
数値で把握できる指標を設定できれば、営業マネージャーが見るべきポイ
ントを、月次・週次・日次で明確にし、宣言することで日々のマネジメン
ト及び各営業マンのセルフマネジメントがうまく作用します。例えば、
月次では・・・月間の結果数値の把握と勝因敗因の共有及び次月のアクシ
ョン策定
週次では・・・各自のテーマや案件における進捗管理
（ネクストアクション管理やプロセス指標上の達成度の確認）
日次では・・・日々の営業活動における商談結果（プロセスが進捗したか、
プロセス上の指標は抑えることができたか など）
上記はあくまで一例ですが、マネジメントする上でのポイントを宣言する
ことで、営業マンも組織として目指す方向や、やるべきことを把握した上
で行動することができます。
ここでもっとも大切なのは、「先に」宣言すること。経験を積んだマネー
ジャーは知っていて当然、できて当然。後出しジャンケンにならない仕組
みを構築することが最も重要と言えるでしょう。
こうして全体を整理し、ＰＤＣＡのサイクルをつくり、そして整理された
情報を元に日々のマネジメントを実施し、最終結果を「予測」しながら、
結果へと導いていく。
私も職業柄多くの営業マネージャー様と面談させて頂きました。マネージ
ャーは大変な仕事ですが、やりがいのある仕事でもあります。まずは第一
歩を踏み出してみてください。最初から100点満点を望むのではなく、改
善することを前提に具体的な数値で表せる目標を設定しましょう。
最後に、大切なのは第一歩を踏み出すこと、そして継続することなのです。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
トを用いた営業の仕組み作りを支援する。
----------------------------
４.メール会員ご紹介のお願い
---------------------------
お知り合いの方々に本メールマガジンをご紹介ください。
登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
から下記項目をお送りいただくだけ！
・氏名
・会社名
※お送りいただいたメールアドレスに向けて、
以後、本メールマガジンをお送りします。
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５.バックナンバーのお知らせ
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このメルマガのバックナンバーはこちらからご覧になれます。
http://ameblo.jp/haluhiko/theme-10029617639.html
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本メールが今後不要な方は、
mail@diamond-biz.co.jpまで
その旨ご返信ください。
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１．[編集長コラム]
切磋琢磨の意味とは？
２．[連載企画]
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
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部長 瀬戸 憲之
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１.[編集長コラム]
切磋琢磨の意味とは？ 編集長 岡田晴彦
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「ぺシャ」と嫌な音を立てて、桂むきされた真っ白な大根の薄切り
が床に落ちていく。
その瞬間、「あーっ」と声にならないため息が場内に響く。
これは、先週の日曜日、新宿調理師専門学校の「調理祭」という学
園祭にお邪魔した時の光景だ。
予選1回戦白衣を着た学生が6人横に並び、長さ10センチの大根を桂
むきにしていく。
むかれた大根の皮の長さが一番早く1メートルに達した者が勝ちという
ルールだ。
「包丁人選手権」と名付けられたこの競技会は、昨年から学校の行
事として採用されたもので、この日は学園祭のエキシビションとして
18人の出場希望者が集った。
桂むきを１メートルの長さまでむき続けるというのは、
よほど手慣れたものでなければ、そうそう簡単にできるものではない。
薄すぎると途中で切れてしまう。だからと言って厚過ぎてもその重み
のせいですぐに切れてしまう。
一定の厚さを保ちながらむいていくことが何より大事なのだ。
だからと言って、この桂むきが職人になるために不可欠な技術とい
うわけではない。なぜ、こうした競技が行われているのか。
「技は競い合ってこそ高められるんです。切磋琢磨ですね。一人だけ
では成長できません」
昨年、現役の職人から、卒業生として初めて校長に就任した上神田
梅雄先生は語る。
「今の子どもたちは、競い合うことを避けているように思います。成
長には、お互いの力の差を認め、尊敬しあい、さらに、今の自分を乗
り越えるためのライバルの存在が必要なんです」。
桂むきをはじめて3分。大根を持つ手も、握った包丁も、大根から
にじみ出てきた水分でびっしょりになっている。
途中で大根を落としてしまった学生も、先頭をいく学生もスタート
時とまったく表情が変わらない。ただひたすら、手の中の
大根と向き合い、手を動かしていく。
4分経過。審判が一番最初に1メートルに達した学生の名を
呼ぶ。それでも、他の学生たちの手は止まらないどころか、わき目も
振らない。まだ、2着争いが続いているからだ。
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切磋琢磨とは最終的には自分自身との戦いであることを、間違いなく
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属人的営業スタイルがありました。A社は非効率かつリソース不足を
招く恐れのある、この体質に新しい風を入れたいと考えていました。
そこで、「４つのフォーメーション」の回でもご説明した「常駐型営
業支援サービス」を提案しました。繁忙期となる10月から1月までの
4ヶ月間だけ、「常駐型営業支援サービス」を利用することで、A社は
新規顧客を獲得。さらに、新規顧客に対する営業の業務フローも社内
で見える化することに成功したのです。
しかし、既存の営業部に変化はもちろんないため、新規顧客以外の業
務フローが依然としてブラックボックス化しており、さらに既存顧客
は成熟しているため、業績が横ばいのままでした。
そこで当社は、既存営業部と競合することなく新規顧客市場の売上拡
大を図り、業績を上向きにさせる方法を考えました。属人的営業スタ
イルを直ちに改革していくことは、会社の風土を乱しかねないため難
しいのです。少しずつ改革を図りながら、もうひとつの営業部を作っ
て新規顧客の売上を拡大することで、既存営業部の業績には影響をも
たらさないようにするわけです。
当社は、第二営業部を作り、かつウェブマーケティングを利用するよ
うに提案しました。A社は商社であるため、営業部員一人ひとりが仕
入れから販売を担当しており、粗利という結果を常に求められます。
そこで、仕入れと販売をウェブ上で一元化する、というアイディアを
生み出しました。売りたい人、買いたい人それぞれにウェブ会員にな
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れが「攻撃力」です。
そして、肝心の「防御力」では、一度提案した常駐型営業支援サービ
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とで、すでに一度成功しているが故の信頼感を生むことができます。
同時に、ウェブサイトの構築は一度行なえば低いランニングコストで
運営でき、いつでも終了できる常駐型営業支援サービスを利用するこ
とで雇用リスクも回避できるのです。
最終的にA社は売上を対前年比で1.6倍、雇用にかかるコストを抑えら
れたため利益を1.8倍へと押し上げることに成功したのです。
いかがでしたでしょうか。今回は具体的な事例を紹介して、そこで発
揮した「３つの視点」をまとめてみました。最後に、営業組織を改善
するためのポイントを書いて終わりたいと思います。
1.誰に何をどうやって売るのか、業務を改善するプロセスを決める
2.これまでの営業指数を検証、どこに問題があったのか明確にする
3.対象顧客に対し、低コストかつ最速・最大のアプローチを考える
組織は生き物であり、完成はありません。改善の繰り返しが必須です。
そして課題解決にはスピードとマネジメントの介在が必要不可欠です。
PDCAサイクルを誰がどう回していくのか明確にした上で、体制を構築
していきましょう。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
『「営業部」が消えた日』はコチラからご購入いただけます
http://www.amazon.co.jp/dp/4478016658/
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
最終回 営業プロセスの策定(2) 数値で把握できる仕組みづくり
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
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ること及び「やることを決める」（＝マネジメントの軸を決める）ことは
非常に重要な要素になってきます。
最終回ではプロセスマネジメントを実践するにあたっての、マネジメント
の軸づくりについてご紹介していきます。
□数値で把握できる仕組みづくり
プロセスを策定するうえで重要なポイントとして「数値で把握できる仕組
み」を構築すること。定性的な情報に意味が無い訳ではありませんが、数
値で把握できる目標をKPI（Key Performance Indication;重要業績指標）
として設定することで、具体的な目標や定量的な分析・予測が可能になっ
てきます。
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数値で把握できる指標を設定できれば、営業マネージャーが見るべきポイ
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ト及び各営業マンのセルフマネジメントがうまく作用します。例えば、
月次では・・・月間の結果数値の把握と勝因敗因の共有及び次月のアクシ
ョン策定
週次では・・・各自のテーマや案件における進捗管理
（ネクストアクション管理やプロセス指標上の達成度の確認）
日次では・・・日々の営業活動における商談結果（プロセスが進捗したか、
プロセス上の指標は抑えることができたか など）
上記はあくまで一例ですが、マネジメントする上でのポイントを宣言する
ことで、営業マンも組織として目指す方向や、やるべきことを把握した上
で行動することができます。
ここでもっとも大切なのは、「先に」宣言すること。経験を積んだマネー
ジャーは知っていて当然、できて当然。後出しジャンケンにならない仕組
みを構築することが最も重要と言えるでしょう。
こうして全体を整理し、ＰＤＣＡのサイクルをつくり、そして整理された
情報を元に日々のマネジメントを実施し、最終結果を「予測」しながら、
結果へと導いていく。
私も職業柄多くの営業マネージャー様と面談させて頂きました。マネージ
ャーは大変な仕事ですが、やりがいのある仕事でもあります。まずは第一
歩を踏み出してみてください。最初から100点満点を望むのではなく、改
善することを前提に具体的な数値で表せる目標を設定しましょう。
最後に、大切なのは第一歩を踏み出すこと、そして継続することなのです。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
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１．[編集長コラム]
心を揺さぶる本との出会い
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第３回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション(2)
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第３回 仕組みの構築と営業管理職＝営業マネージャーの役割
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
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１.[編集長コラム]
心を揺さぶる本との出会い 編集長 岡田晴彦
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毎年、さまざまな人との出会いがあるように、本との素晴らしい出
会いもあります。
今年は、どんな本との出会いがあるでしょうか。本は私にどのような
ことを教えてくれるでしょうか。
その時その時、最も自分にとって適った本と出会えることは、人生の
運、不運に似た、運命のようなものさえ感じることがあります。
昨年2011年は私にとっては、当たり年ともいえる1年でした。食わず嫌
いだった池井戸潤作品との出会い。そして、今回ご紹介する『日本海
軍400時間の証言―軍令部・参謀たちが語った敗戦』（NHKスペシャル
取材班・著 新潮社）は、自分にとっての年間第一位、出版という仕
事の醍醐味を知るに足る作品でした。
本書は、ご存知の方も多いとは思いますが、同名タイトルの番組を書
籍化したものです。
戦後、日本海軍中枢のエリートたち約40人が密かに集まり、非公開を
原則として記録された400時間にもわたる議論のテープを中心に、出
席者の遺族、関係者への徹底した取材を行ったこの番組は、多くの賞
を受賞し続けており、その内容は今まで明かされなかった真実を含ん
でいるだけでなく、過去の通説をひっくり返すほどのものでした。
この本の面白いところ、「凄さ」といっても過言ではないところは、
プロデューサーやディレクター、さらに取材スタッフたち制作者の心
の動きが時系列で克明に自らの筆で著されていることです。
ネット上では、そうした「制作者の心理変化など邪魔」という評価も
ありましたが、彼らが訴えたかった実像を書籍というステージでしっ
かりと伝えたかったというのが、本書の出版の目的であったのだと私
は考えます。
組織の中で逡巡する超エリートたちの姿を追いながら、組織と個人の
問題について徹底的に検証を加え、さらに自分自身をも組織の一員と
して捉え、自らの行動の是非を問う場面の各人の筆致には緊張感が漲
っていました。
第二回放送「やましき沈黙」の右田千代ディレクターの
「『ひとりひとりの命の大切さ』
戦争がこの世に存在する間は、この言葉をいくら言っても言い過ぎる
ことはない」というまさにその肉声、そして、彼女が事実を積み重ね
て到達した「やましき沈黙」という組織のもつ宿業。
この本の凄さは、タイトルや章タイトル、そして本文のすみずみにま
でいきわたっている著者たちの力です。
【編集長が薦める今週の一冊】
『日本海軍400時間の証言―軍令部・参謀たちが語った敗戦』
NHKスペシャル取材班 /著 新潮社 1,785円(税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4104056030/
(★★★★☆ 自分で買ってできるかぎり早く読むことをお薦めします）
※みなさんのご意見をお聞かせください
Facebook
http://www.facebook.com/haluhiko.okada
編集長コラムのバックナンバーはこちらでご覧いただけます
http://profile.ameba.jp/haluhiko/
-------------------------------------------------------------
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第３回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション(2)
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
-------------------------------------------------------------
こんにちは。今回は前回の続きとして、最強の営業組織実現のための４
つのフォーメーションのうち、３つめと４つめをご紹介していきたいと
思います。
ひと口に営業組織といっても、企業によってその業務内容は千差万別で
す。サービスや商品、ターゲットや売上・利益拡大へのアプローチ方法
など、企業によって全て違うといっても過言ではありません。当社に寄
せられる悩みも非常に多岐にわたります。
そこで、そんな多岐にわたる悩みを解決すべく当社が提供しているのが
３つめのフォーメーションである「トータル営業支援」です。
これまでの経験から豊富な知識やノウハウをもつ当社のメンバーでプロ
ジェクトチームを構築し、クライアント企業の営業課題解決に向けたイ
ノベーションを実現させます。
もちろん、単なる一時的な営業課題の解決ではありません。企業経営に
おける中長期的視点に立ち、企業の持続的な成長を目指すものです。
つまり、目標達成可能な営業組織を短期間で構築し、クライアント企業
の一部門として、PDCAを推進する、強力な助っ人チームを提供するサー
ビス、ということです。
読者の方の中には、絵に描いた餅じゃないか、と思われる方もいること
でしょう。これは、豊富なプロ人材とのアライアンスネットワークや幅
広い人材供給力を持ち、豊富なプロジェクト実績とノウハウをもった当
社の集大成サービスといえるものです。だからこそクライアント企業の
営業課題解決に向けたイノベーションが実現可能なのです。
３つめが総合的な支援であったのに対して、４つめは特に企業の中核と
なり得る人材リソースの課題解決に特化したともいえる支援です。
営業組織には人材採用における課題を抱えているところもあると思いま
す。最適なタイミングで必要となる即戦力が欲しい、というような悩み
を抱える営業組織は多いと思うのです。
４つめのフォーメーションである、「人材採用支援」はそのような悩み
に応えます。
即戦力が期待できる人材を採用する場合、高い精度が求められるため、
人的にも金銭的にも時間的にも多大なコストを要します。しかし、この
人材採用支援では、母集団形成から選考活動の調整までを当社が行なう
ため、最小限のコストが実現できるのです。
これは、５５００社以上ものクライアント企業に人材リソースを提供し
てきた豊富な経験と、事業理念に最適な人物像を明確化するノウハウを
持っている当社だからこそ、成し得る支援事業です。
この４つめのフォーメーション「人材採用支援」は、３つの視点の中で
も特に「攻撃力」の向上に直結します。良質な人材採用や育成競争は、
欧米で、将来の事業成長の成否を決める重大事とされています。営業組
織の良質な人材採用は、会社の成長のために不可避といえる要素なので
す。
これまで３回の連載で、「３つの視点」と「４つのフォーメーション」
から、営業組織が抱えやすい課題と解決支援について紹介してきました。
課題を抱える営業組織の方々は、この３つの視点を忘れずに、柔軟に解
決方法を模索してください。その中の選択肢の一つとして、アウトソー
シングがあるのです。
次回は具体的な事例をもとに、これまでのお話をまとめていきます。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
『「営業部」が消えた日』はコチラからご購入いただけます
http://www.amazon.co.jp/dp/4478016658/
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第３回 仕組みの構築と営業管理職＝営業マネージャーの役割
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
------------------------------------------------------------------
□仕組みの構築と営業管理職＝営業マネージャーの役割
プロセスマネジメントの実践は、個人プレーに頼らざるをえない個人商店
型から組織営業への進化を促し、営業の競争力を高めます。
では、こうして「仕組み」を構築していく中で、現場の管理職＝マネージ
ャーはどのようなマネジメントを行なっていけばよいのでしょうか。今回
は、マネージャーの役割について、事例を交えながら説明していきます。
□マネジメントの基本はプロセスの明確化
管理職＝マネージャーとはいっても、その多くはプレイングマネージャー
であるのが現状です。忙しさに追われ、今までのスタイルを変えて新しく
プロセスを構築する余裕も時間もない、というのが正直なところなのでは
ないでしょうか。
□営業プロセスを整理すると、営業活動の盲点が見えてくる
ここで、一つの事例をご紹介しましょう。
マネージャーが現場の状況を正しく把握し、プロセスを明確にしただけで、
改善策が生まれて成果が挙がった、というケースです。
この企業のお客様は毎回ほとんどが新規開拓先です。そこでプロセスは、
「ターゲティング」、「接触できた」、「提案できた」、「最終調整」、
「注文」としました。
こうしてプロセスをはっきりとわけ、さらに営業担当者とマネージャーの
間に誤解やあいまいな表現が横行しないよう、同一の言語で話すことを徹
底した結果、次のようなことがわかったのです。
毎週100社をターゲティングして10社の注文を見込んでいますが、結果は5
件のみ。予定の半分しか受注できていない週がほとんどでした。
そこで、プロセスを分解して予測（感覚値）して頂きました。
【接触】40社、【提案】30社、【最終調整】20社
事実を測ってみると、
【接触】20社、【提案】10社、【最終調整】5社
ターゲティングした100社のうち40社に接触できるはずが、実際はその半分。
つまり最初の段階から予測が間違っていたために、受注も予定の半分にな
ってしまったのです。この結果をもとに、１社でも多く接触できるように
アポイント取得の強化と初回訪問時の営業マンの教育（情報収集内容）に
注力することにしました。このようにプロセスに応じた改善策をピンポイ
ントで打つことにより、結果を出せる策を講じることができるのです。
これはあくまで一例ですが、この企業様ではプロセスマネジメントを実践
することで営業改革のための改善策をいくつも発見し、現在もそれは続い
ています。
ポイントは共通の言語を決めて、今現在の事実を知ること。予想ではなく
「事実」をもとにアクションを起こすことが重要なのです。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
トを用いた営業の仕組み作りを支援する。
----------------------------
４.メール会員ご紹介のお願い
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お知り合いの方々に本メールマガジンをご紹介ください。
登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
から下記項目をお送りいただくだけ！
・氏名
・会社名
※お送りいただいたメールアドレスに向けて、
以後、本メールマガジンをお送りします。
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５.バックナンバーのお知らせ
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このメルマガのバックナンバーはこちらからご覧になれます。
http://ameblo.jp/haluhiko/theme-10029617639.html
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本メールが今後不要な方は、
mail@diamond-biz.co.jpまで
その旨ご返信ください。
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「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
◆【新刊のお知らせ】中小企業新事業活動促進法を用いて美容室の
経営再建を果たした著者が、自身の経験を元に新事業開発や事業計
画書作成のポイントについて解説した新刊『奇跡の美容室』（美的
感覚集団美髪堂株式会社代表取締役社長・鈴木勝裕：著）が発売に
なりました。中小企業を支援する法律・制度について整理し、その
効果的な利用法について紹介します。
http://www.amazon.co.jp/dp/4478083134/
■□■ ２０１２．１．１６日号 目次 ■□■
１．[編集長コラム]
心を揺さぶる本との出会い
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第３回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション(2)
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第３回 仕組みの構築と営業管理職＝営業マネージャーの役割
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
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１.[編集長コラム]
心を揺さぶる本との出会い 編集長 岡田晴彦
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毎年、さまざまな人との出会いがあるように、本との素晴らしい出
会いもあります。
今年は、どんな本との出会いがあるでしょうか。本は私にどのような
ことを教えてくれるでしょうか。
その時その時、最も自分にとって適った本と出会えることは、人生の
運、不運に似た、運命のようなものさえ感じることがあります。
昨年2011年は私にとっては、当たり年ともいえる1年でした。食わず嫌
いだった池井戸潤作品との出会い。そして、今回ご紹介する『日本海
軍400時間の証言―軍令部・参謀たちが語った敗戦』（NHKスペシャル
取材班・著 新潮社）は、自分にとっての年間第一位、出版という仕
事の醍醐味を知るに足る作品でした。
本書は、ご存知の方も多いとは思いますが、同名タイトルの番組を書
籍化したものです。
戦後、日本海軍中枢のエリートたち約40人が密かに集まり、非公開を
原則として記録された400時間にもわたる議論のテープを中心に、出
席者の遺族、関係者への徹底した取材を行ったこの番組は、多くの賞
を受賞し続けており、その内容は今まで明かされなかった真実を含ん
でいるだけでなく、過去の通説をひっくり返すほどのものでした。
この本の面白いところ、「凄さ」といっても過言ではないところは、
プロデューサーやディレクター、さらに取材スタッフたち制作者の心
の動きが時系列で克明に自らの筆で著されていることです。
ネット上では、そうした「制作者の心理変化など邪魔」という評価も
ありましたが、彼らが訴えたかった実像を書籍というステージでしっ
かりと伝えたかったというのが、本書の出版の目的であったのだと私
は考えます。
組織の中で逡巡する超エリートたちの姿を追いながら、組織と個人の
問題について徹底的に検証を加え、さらに自分自身をも組織の一員と
して捉え、自らの行動の是非を問う場面の各人の筆致には緊張感が漲
っていました。
第二回放送「やましき沈黙」の右田千代ディレクターの
「『ひとりひとりの命の大切さ』
戦争がこの世に存在する間は、この言葉をいくら言っても言い過ぎる
ことはない」というまさにその肉声、そして、彼女が事実を積み重ね
て到達した「やましき沈黙」という組織のもつ宿業。
この本の凄さは、タイトルや章タイトル、そして本文のすみずみにま
でいきわたっている著者たちの力です。
【編集長が薦める今週の一冊】
『日本海軍400時間の証言―軍令部・参謀たちが語った敗戦』
NHKスペシャル取材班 /著 新潮社 1,785円(税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4104056030/
(★★★★☆ 自分で買ってできるかぎり早く読むことをお薦めします）
※みなさんのご意見をお聞かせください
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編集長コラムのバックナンバーはこちらでご覧いただけます
http://profile.ameba.jp/haluhiko/
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２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第３回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション(2)
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
-------------------------------------------------------------
こんにちは。今回は前回の続きとして、最強の営業組織実現のための４
つのフォーメーションのうち、３つめと４つめをご紹介していきたいと
思います。
ひと口に営業組織といっても、企業によってその業務内容は千差万別で
す。サービスや商品、ターゲットや売上・利益拡大へのアプローチ方法
など、企業によって全て違うといっても過言ではありません。当社に寄
せられる悩みも非常に多岐にわたります。
そこで、そんな多岐にわたる悩みを解決すべく当社が提供しているのが
３つめのフォーメーションである「トータル営業支援」です。
これまでの経験から豊富な知識やノウハウをもつ当社のメンバーでプロ
ジェクトチームを構築し、クライアント企業の営業課題解決に向けたイ
ノベーションを実現させます。
もちろん、単なる一時的な営業課題の解決ではありません。企業経営に
おける中長期的視点に立ち、企業の持続的な成長を目指すものです。
つまり、目標達成可能な営業組織を短期間で構築し、クライアント企業
の一部門として、PDCAを推進する、強力な助っ人チームを提供するサー
ビス、ということです。
読者の方の中には、絵に描いた餅じゃないか、と思われる方もいること
でしょう。これは、豊富なプロ人材とのアライアンスネットワークや幅
広い人材供給力を持ち、豊富なプロジェクト実績とノウハウをもった当
社の集大成サービスといえるものです。だからこそクライアント企業の
営業課題解決に向けたイノベーションが実現可能なのです。
３つめが総合的な支援であったのに対して、４つめは特に企業の中核と
なり得る人材リソースの課題解決に特化したともいえる支援です。
営業組織には人材採用における課題を抱えているところもあると思いま
す。最適なタイミングで必要となる即戦力が欲しい、というような悩み
を抱える営業組織は多いと思うのです。
４つめのフォーメーションである、「人材採用支援」はそのような悩み
に応えます。
即戦力が期待できる人材を採用する場合、高い精度が求められるため、
人的にも金銭的にも時間的にも多大なコストを要します。しかし、この
人材採用支援では、母集団形成から選考活動の調整までを当社が行なう
ため、最小限のコストが実現できるのです。
これは、５５００社以上ものクライアント企業に人材リソースを提供し
てきた豊富な経験と、事業理念に最適な人物像を明確化するノウハウを
持っている当社だからこそ、成し得る支援事業です。
この４つめのフォーメーション「人材採用支援」は、３つの視点の中で
も特に「攻撃力」の向上に直結します。良質な人材採用や育成競争は、
欧米で、将来の事業成長の成否を決める重大事とされています。営業組
織の良質な人材採用は、会社の成長のために不可避といえる要素なので
す。
これまで３回の連載で、「３つの視点」と「４つのフォーメーション」
から、営業組織が抱えやすい課題と解決支援について紹介してきました。
課題を抱える営業組織の方々は、この３つの視点を忘れずに、柔軟に解
決方法を模索してください。その中の選択肢の一つとして、アウトソー
シングがあるのです。
次回は具体的な事例をもとに、これまでのお話をまとめていきます。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
『「営業部」が消えた日』はコチラからご購入いただけます
http://www.amazon.co.jp/dp/4478016658/
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第３回 仕組みの構築と営業管理職＝営業マネージャーの役割
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
------------------------------------------------------------------
□仕組みの構築と営業管理職＝営業マネージャーの役割
プロセスマネジメントの実践は、個人プレーに頼らざるをえない個人商店
型から組織営業への進化を促し、営業の競争力を高めます。
では、こうして「仕組み」を構築していく中で、現場の管理職＝マネージ
ャーはどのようなマネジメントを行なっていけばよいのでしょうか。今回
は、マネージャーの役割について、事例を交えながら説明していきます。
□マネジメントの基本はプロセスの明確化
管理職＝マネージャーとはいっても、その多くはプレイングマネージャー
であるのが現状です。忙しさに追われ、今までのスタイルを変えて新しく
プロセスを構築する余裕も時間もない、というのが正直なところなのでは
ないでしょうか。
□営業プロセスを整理すると、営業活動の盲点が見えてくる
ここで、一つの事例をご紹介しましょう。
マネージャーが現場の状況を正しく把握し、プロセスを明確にしただけで、
改善策が生まれて成果が挙がった、というケースです。
この企業のお客様は毎回ほとんどが新規開拓先です。そこでプロセスは、
「ターゲティング」、「接触できた」、「提案できた」、「最終調整」、
「注文」としました。
こうしてプロセスをはっきりとわけ、さらに営業担当者とマネージャーの
間に誤解やあいまいな表現が横行しないよう、同一の言語で話すことを徹
底した結果、次のようなことがわかったのです。
毎週100社をターゲティングして10社の注文を見込んでいますが、結果は5
件のみ。予定の半分しか受注できていない週がほとんどでした。
そこで、プロセスを分解して予測（感覚値）して頂きました。
【接触】40社、【提案】30社、【最終調整】20社
事実を測ってみると、
【接触】20社、【提案】10社、【最終調整】5社
ターゲティングした100社のうち40社に接触できるはずが、実際はその半分。
つまり最初の段階から予測が間違っていたために、受注も予定の半分にな
ってしまったのです。この結果をもとに、１社でも多く接触できるように
アポイント取得の強化と初回訪問時の営業マンの教育（情報収集内容）に
注力することにしました。このようにプロセスに応じた改善策をピンポイ
ントで打つことにより、結果を出せる策を講じることができるのです。
これはあくまで一例ですが、この企業様ではプロセスマネジメントを実践
することで営業改革のための改善策をいくつも発見し、現在もそれは続い
ています。
ポイントは共通の言語を決めて、今現在の事実を知ること。予想ではなく
「事実」をもとにアクションを起こすことが重要なのです。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
トを用いた営業の仕組み作りを支援する。
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４.メール会員ご紹介のお願い
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登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
から下記項目をお送りいただくだけ！
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５.バックナンバーのお知らせ
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■□■ ２０１１．１２．２０日号 ■□■
□□□■ 営業パーソンのためのメールマガジン ■□□□
「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
◆2012年の手帳は「営業PM手帳」で決まり！
7月から好評発売中のiPhoneアプリ「営業PM手帳」は、
iPhoneに標準搭載されているスケジュールや連絡先と連動しながら、
営業活動の業務プロセスを管理できるスグレものです。
2012年からは紙の手帳はやめて、この「営業PM手帳」を始めませんか？
最新のiPhone4S、iPad2にも対応しています。
http://itunes.apple.com/jp/app/id444728757?mt=8
■□■ ２０１１．１２．２０日号 目次 ■□■
１．[編集長コラム]
もう一度、きちんとわかるように部下に説明できますか？
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第２回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション①
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第２回 営業プロセスを策定する① (営業活動を分解する)
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
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１.[編集長コラム]
もう一度、きちんとわかるように部下に説明できますか？
編集長 岡田晴彦
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今年も一年間、大変お世話になりました。
メルマガ『Diamond Visionary』も本号で今年の配信は最後
となります。
震災以降、月一回配信という形になってしまいましたが、
来年からは、改めてレギュラー配信をさせていただく予定です。
来年も「日本で唯一の営業マンのためのメルマガ」として、よりよい
内容でお届けしてまいりたいと思いますので、どうぞよろしくお願い
申し上げます。
さて、今年最後のブック・レビューは本田直之氏の『ホウレンソウは
いらない！』（日本経済新聞出版社 1470円）です。
この本、タイトルもさることながら、帯がめちゃくちゃイイ！
「何度も同じことで怒るプレイングマネージャーにならないために」。
書店店頭で、目に入った帯のコピーは、私のハートをがっちりとつか
みました。
そうなんです、私の悩みは毎日同じことで部下を怒っていることだっ
たのです。
『ホウレンソウはいらない！』というタイトルに興味を惹かれ、
「ガラパゴス上司にならないための１０の法則」というサブタイトル
に魅了されました。
著者は、レバレッジコンサルティング株式会社代表取締役社長兼CEOの
本田直之氏。
恥ずかしながら、本田氏の著作を読むのは初めてです。
いきなり、冒頭にガラパゴス上司の特徴として、「ホウレンソウがで
きないことに注意する」「メールで仕事を振る、エクセルで進捗を管
理する」「過去のことについてミーティングが多い」「何度も同じこ
とで怒る」などと書かれています。
「やばいよ、俺のことじゃないか」と慌ててその先へ読み進めます。
「部下に力を出させる環境をつくる」「未来のことに時間を費やす」
と、実に的を射た指針。
若手社員へのより具体的なコミュニケーション術が書かれており、
今まで頭の中でモジャモジャと整理されていなかったロープの塊が一
つ一つほぐされ、さらに整理されていくのがわかります。
「今の若い世代は、厳しい就職活動のなかで、いろいろと勉強し知識
も豊富ですし、物事をロジカルに考えて進める傾向にあります」と、
彼らの思考パターンを読み解きながら、マネージャーに必要なコミュ
ニケーションのステップを解説してくれます。
「１．なぜ、これをやらなければならないのかを詳しく説明
２．任せっぱなしにせず、頻繁な進捗管理を
３．どのような成果物が必要か明確にする」
ここまで読んで、私は心の中で大拍手。うんうん…と納得の嵐です。
でも、早い話が、手間暇掛けないと人材は育たない……ということ。
そこで、最後まで読み進むと、
本田氏の落とし所は、「本書で挙げた仕事の問題を解決するための
ソフトウエア＆システム」というページ。
結局はグループウエアでマネジメントを行おうという結論です。
ここで、悩んでしまうのです。弊社では、本田氏のおっしゃるような
システム、多分、それよりもより高度な仕組みを持っているんです。
実際に若い世代も使っていて、私もそれを使ってマネジメントしてい
るのだと。
それでも、毎日、同じことで怒らなくてはいけないのは、果たして使
い方が悪いのか、それとも、私のマネジメントが曖昧で手間がかけら
れていないのか。
Chapter４までの内容がとても秀逸だったので、最後の落ちが、あまり
にも雑すぎて残念でした。
（★★☆☆☆ 時間があれば読んでおいたほうがいい）
【編集長が薦める今週の一冊】
『ホウレンソウはいらない！―ガラパゴス上司にならないための10の法則』
本田直之/著 日本経済新聞出版社 1,470円(税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/453231741X/
※みなさんのご感想をお送りください。
okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
-------------------------------------------------------------
２．[連載企画]
「こんな営業部とはもうさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第２回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション①
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
-------------------------------------------------------------
前回は営業を強くするためにどのような視点をもつべきか、というお話
をしました。その際に、「機動力」、「攻撃力」、「防御力」の３つの
視点を使って営業活動を考えましょう、とお伝えしたと思います。
今回は、属人的な営業スタイルから脱却し、最強の営業組織をどのよう
に実現可能にするのか、という課題を、当社の提供しているサービスに
即して説明します。
当社で推奨しているのは、４つのフォーメーションです。営業組織が解
決したい課題に対して、それぞれに適した解決策を施せるソリューショ
ンサービスです。
まず１つめのフォーメーションは、「集客強化支援」です。新規顧客の開拓
に関する悩みは、当社へご相談くださるお客さまの中でも最も多い悩み
です。売上や利益拡大に最も寄与するのは新規顧客の拡大ですから当然
でしょう。それではどのように集客強化を行なうのでしょうか。
前回お伝えした「３つの視点」で考えてみましょう。営業組織の構築や
ターゲット企業のリストアップなどをスピーディに行なう「機動力」、
さまざまなアプローチ手法を効率良く最大量で投下できる「攻撃力」、
活動自体を停止したり、軌道修正をして固定費拡大を防ぐ「防御力」。
当社はこの３つの視点を「営業業務プロセスの分業化」によって実現し
ています。
業務プロセスを分業化することで、必要なときに必要な量の営業力を確
保すればよくなり、営業組織運営の効率も上がります。
当社では具体的に、「集客パックサービス」、「コールスタッフ派遣サ
ービス」、「新規顧客アポイント獲得代行サービス」、「リストクリー
ニング代行サービス」に細分化してサービスを行なっています。
２つめのフォーメーションは、「常駐型営業支援」です。人的リソースが不
可欠なのはどの営業部でも同じこと。しかし、人的リソースを増やすに
はさまざまなデメリットも伴い、経営を圧迫してしまうこともあります。
日々目まぐるしく変化を続ける市況の中で、多種多様なプロジェクトが
生まれては消え、それに伴い、必要な能力や人材は変わるでしょう。
新たな人材を採用することで、会社に新しい活力を入れて、開拓してい
くことも考えられますが、採用業務や育成などがあり、必要なときに必
要な人材を活用する「機動力」に欠けてしまいます。
その反面、「常駐型営業支援」では、当社の人材がクライアント企業へ常駐
し、短期間・低コストで営業組織を構築できます。
累計２０００社以上の企業へ営業支援をしてきたノウハウに基づき、当
社の社員が営業組織を構築していきます。そうすることで、人件費の変
動費化、新規人材確保にまつわる煩雑な業務やコストのカットができる
他、期間を限定した人材活用や社会保険・給与振込といった雇用関係の
手間やコストの軽減が実現できるのです。
人材補強や組織改革によって「機動力」と「攻撃力」を満たし、固定費
を抑えながら適切なタイミングで必要量だけの人材を確保する「防御力」
も兼ね備えたこのサービスは、ベンチャー企業や新規事業を立ちあげた
企業にとって最適なものだと思います。
次回は、４つのフォーメーションの３つめと４つめを紹介していきます。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
『「営業部」が消えた日』はコチラからご購入いただけます
http://www.amazon.co.jp/dp/4478016658/
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第２回 営業プロセスを策定する① (営業活動を分解する)
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
------------------------------------------------------------------
□営業プロセスを策定する①（営業活動を分解する）
最初に念頭に置いていただきたいのは、仕事をする以上は目的があるという
ことです（仕事には名前がある）。また、目的を達成するために過程（プロ
セス）がある、つまりは目的を達成できるようなプロセスを組まなければ意
味がありません。
このプロセスを滞りなく回して目的を達成するために何をしなければならな
いのか、自社の営業スタッフがとるべき行動を考えることから始まります。
□自社の営業活動を分解する
まずは目的を達成するためのステップに自社の営業活動を分解します。案件
型ならば、初回訪問→ヒアリング→見積・提案→交渉中→受注 とうい流れ
が一般的でしょうか。ルート型ならば、お客様との関係構築レベルや、顧客
のレベル判定をプロセスとして構築するのも１つだと思います。
□お客様の決定プロセス・期待・思いを考える
次に、各ステップにお客様がこの段階で期待していることは何か、どういう
思いでいるのかを考えてみてください。
お客様が営業担当者に対して抱く印象、商談によって期待することは、ステ
ップが進むごとに変化していきます。特にルート型では、「関係強化」のス
テップが達成される前と後では、お客様の信頼感も期待感もまったく異なっ
ているはずです。
各ステップでのお客様の思いを予測し、どのように働きかければお客様が次
のステップへと進む気になってくれるかという「お客様の決定プロセス」を
考えてみましょう。
□お客さま視点で営業マンの動きを考える
次に、お客様の決定プロセスをもとに、営業担当者がどう動いたらよいのか
を考えていきます。商談は、営業担当者の一人よがりではいけません。「お
客様が何を期待しているのか」を軸として、それに対して我々は何をしたら
よいのかを考えていくことが重要です。また、その際に行動だけではなく、
各ステップに「抑えるべきポイント」についても考えてみましょう。
各ステップごとに「抑えるべきポイント」「お客様の期待・思い」「営業担
当者がやるべきこと」を設定できたら、それを一枚の表にまとめてください。
こうして営業の過程を整理することで、現状把握や、商談や訪問に対する評
価が明確になり、共通の認識のもと共通の言語で会話ができるようになりま
す。こうして、営業が本当にやらなければいけないことを整理することが可
能になるのです。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
トを用いた営業の仕組み作りを支援する。
----------------------------
４.メール会員ご紹介のお願い
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お知り合いの方々に本メールマガジンをご紹介ください。
登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
から下記項目をお送りいただくだけ！
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以後、本メールマガジンをお送りします。
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５.バックナンバーのお知らせ
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その旨ご返信ください。
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「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
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■□■ ２０１１．１２．２０日号 目次 ■□■
１．[編集長コラム]
もう一度、きちんとわかるように部下に説明できますか？
２．[連載企画]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第２回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション①
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第２回 営業プロセスを策定する① (営業活動を分解する)
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
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１.[編集長コラム]
もう一度、きちんとわかるように部下に説明できますか？
編集長 岡田晴彦
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今年も一年間、大変お世話になりました。
メルマガ『Diamond Visionary』も本号で今年の配信は最後
となります。
震災以降、月一回配信という形になってしまいましたが、
来年からは、改めてレギュラー配信をさせていただく予定です。
来年も「日本で唯一の営業マンのためのメルマガ」として、よりよい
内容でお届けしてまいりたいと思いますので、どうぞよろしくお願い
申し上げます。
さて、今年最後のブック・レビューは本田直之氏の『ホウレンソウは
いらない！』（日本経済新聞出版社 1470円）です。
この本、タイトルもさることながら、帯がめちゃくちゃイイ！
「何度も同じことで怒るプレイングマネージャーにならないために」。
書店店頭で、目に入った帯のコピーは、私のハートをがっちりとつか
みました。
そうなんです、私の悩みは毎日同じことで部下を怒っていることだっ
たのです。
『ホウレンソウはいらない！』というタイトルに興味を惹かれ、
「ガラパゴス上司にならないための１０の法則」というサブタイトル
に魅了されました。
著者は、レバレッジコンサルティング株式会社代表取締役社長兼CEOの
本田直之氏。
恥ずかしながら、本田氏の著作を読むのは初めてです。
いきなり、冒頭にガラパゴス上司の特徴として、「ホウレンソウがで
きないことに注意する」「メールで仕事を振る、エクセルで進捗を管
理する」「過去のことについてミーティングが多い」「何度も同じこ
とで怒る」などと書かれています。
「やばいよ、俺のことじゃないか」と慌ててその先へ読み進めます。
「部下に力を出させる環境をつくる」「未来のことに時間を費やす」
と、実に的を射た指針。
若手社員へのより具体的なコミュニケーション術が書かれており、
今まで頭の中でモジャモジャと整理されていなかったロープの塊が一
つ一つほぐされ、さらに整理されていくのがわかります。
「今の若い世代は、厳しい就職活動のなかで、いろいろと勉強し知識
も豊富ですし、物事をロジカルに考えて進める傾向にあります」と、
彼らの思考パターンを読み解きながら、マネージャーに必要なコミュ
ニケーションのステップを解説してくれます。
「１．なぜ、これをやらなければならないのかを詳しく説明
２．任せっぱなしにせず、頻繁な進捗管理を
３．どのような成果物が必要か明確にする」
ここまで読んで、私は心の中で大拍手。うんうん…と納得の嵐です。
でも、早い話が、手間暇掛けないと人材は育たない……ということ。
そこで、最後まで読み進むと、
本田氏の落とし所は、「本書で挙げた仕事の問題を解決するための
ソフトウエア＆システム」というページ。
結局はグループウエアでマネジメントを行おうという結論です。
ここで、悩んでしまうのです。弊社では、本田氏のおっしゃるような
システム、多分、それよりもより高度な仕組みを持っているんです。
実際に若い世代も使っていて、私もそれを使ってマネジメントしてい
るのだと。
それでも、毎日、同じことで怒らなくてはいけないのは、果たして使
い方が悪いのか、それとも、私のマネジメントが曖昧で手間がかけら
れていないのか。
Chapter４までの内容がとても秀逸だったので、最後の落ちが、あまり
にも雑すぎて残念でした。
（★★☆☆☆ 時間があれば読んでおいたほうがいい）
【編集長が薦める今週の一冊】
『ホウレンソウはいらない！―ガラパゴス上司にならないための10の法則』
本田直之/著 日本経済新聞出版社 1,470円(税込）
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※みなさんのご感想をお送りください。
okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
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２．[連載企画]
「こんな営業部とはもうさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第２回 最強の営業組織を実現可能にする４つのフォーメーション①
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
-------------------------------------------------------------
前回は営業を強くするためにどのような視点をもつべきか、というお話
をしました。その際に、「機動力」、「攻撃力」、「防御力」の３つの
視点を使って営業活動を考えましょう、とお伝えしたと思います。
今回は、属人的な営業スタイルから脱却し、最強の営業組織をどのよう
に実現可能にするのか、という課題を、当社の提供しているサービスに
即して説明します。
当社で推奨しているのは、４つのフォーメーションです。営業組織が解
決したい課題に対して、それぞれに適した解決策を施せるソリューショ
ンサービスです。
まず１つめのフォーメーションは、「集客強化支援」です。新規顧客の開拓
に関する悩みは、当社へご相談くださるお客さまの中でも最も多い悩み
です。売上や利益拡大に最も寄与するのは新規顧客の拡大ですから当然
でしょう。それではどのように集客強化を行なうのでしょうか。
前回お伝えした「３つの視点」で考えてみましょう。営業組織の構築や
ターゲット企業のリストアップなどをスピーディに行なう「機動力」、
さまざまなアプローチ手法を効率良く最大量で投下できる「攻撃力」、
活動自体を停止したり、軌道修正をして固定費拡大を防ぐ「防御力」。
当社はこの３つの視点を「営業業務プロセスの分業化」によって実現し
ています。
業務プロセスを分業化することで、必要なときに必要な量の営業力を確
保すればよくなり、営業組織運営の効率も上がります。
当社では具体的に、「集客パックサービス」、「コールスタッフ派遣サ
ービス」、「新規顧客アポイント獲得代行サービス」、「リストクリー
ニング代行サービス」に細分化してサービスを行なっています。
２つめのフォーメーションは、「常駐型営業支援」です。人的リソースが不
可欠なのはどの営業部でも同じこと。しかし、人的リソースを増やすに
はさまざまなデメリットも伴い、経営を圧迫してしまうこともあります。
日々目まぐるしく変化を続ける市況の中で、多種多様なプロジェクトが
生まれては消え、それに伴い、必要な能力や人材は変わるでしょう。
新たな人材を採用することで、会社に新しい活力を入れて、開拓してい
くことも考えられますが、採用業務や育成などがあり、必要なときに必
要な人材を活用する「機動力」に欠けてしまいます。
その反面、「常駐型営業支援」では、当社の人材がクライアント企業へ常駐
し、短期間・低コストで営業組織を構築できます。
累計２０００社以上の企業へ営業支援をしてきたノウハウに基づき、当
社の社員が営業組織を構築していきます。そうすることで、人件費の変
動費化、新規人材確保にまつわる煩雑な業務やコストのカットができる
他、期間を限定した人材活用や社会保険・給与振込といった雇用関係の
手間やコストの軽減が実現できるのです。
人材補強や組織改革によって「機動力」と「攻撃力」を満たし、固定費
を抑えながら適切なタイミングで必要量だけの人材を確保する「防御力」
も兼ね備えたこのサービスは、ベンチャー企業や新規事業を立ちあげた
企業にとって最適なものだと思います。
次回は、４つのフォーメーションの３つめと４つめを紹介していきます。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第２回 営業プロセスを策定する① (営業活動を分解する)
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
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□営業プロセスを策定する①（営業活動を分解する）
最初に念頭に置いていただきたいのは、仕事をする以上は目的があるという
ことです（仕事には名前がある）。また、目的を達成するために過程（プロ
セス）がある、つまりは目的を達成できるようなプロセスを組まなければ意
味がありません。
このプロセスを滞りなく回して目的を達成するために何をしなければならな
いのか、自社の営業スタッフがとるべき行動を考えることから始まります。
□自社の営業活動を分解する
まずは目的を達成するためのステップに自社の営業活動を分解します。案件
型ならば、初回訪問→ヒアリング→見積・提案→交渉中→受注 とうい流れ
が一般的でしょうか。ルート型ならば、お客様との関係構築レベルや、顧客
のレベル判定をプロセスとして構築するのも１つだと思います。
□お客様の決定プロセス・期待・思いを考える
次に、各ステップにお客様がこの段階で期待していることは何か、どういう
思いでいるのかを考えてみてください。
お客様が営業担当者に対して抱く印象、商談によって期待することは、ステ
ップが進むごとに変化していきます。特にルート型では、「関係強化」のス
テップが達成される前と後では、お客様の信頼感も期待感もまったく異なっ
ているはずです。
各ステップでのお客様の思いを予測し、どのように働きかければお客様が次
のステップへと進む気になってくれるかという「お客様の決定プロセス」を
考えてみましょう。
□お客さま視点で営業マンの動きを考える
次に、お客様の決定プロセスをもとに、営業担当者がどう動いたらよいのか
を考えていきます。商談は、営業担当者の一人よがりではいけません。「お
客様が何を期待しているのか」を軸として、それに対して我々は何をしたら
よいのかを考えていくことが重要です。また、その際に行動だけではなく、
各ステップに「抑えるべきポイント」についても考えてみましょう。
各ステップごとに「抑えるべきポイント」「お客様の期待・思い」「営業担
当者がやるべきこと」を設定できたら、それを一枚の表にまとめてください。
こうして営業の過程を整理することで、現状把握や、商談や訪問に対する評
価が明確になり、共通の認識のもと共通の言語で会話ができるようになりま
す。こうして、営業が本当にやらなければいけないことを整理することが可
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■□■ ２０１１．１１．１０日号 ■□■
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■□■ ２０１１．１１．１０日号 目次 ■□■
１．編集長コラム
営業マンへの接し方を考えたことはありますか？
２．[新連載]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第１回 営業を強くする３つの視点とは？
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[新連載]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第１回 「営業の行動を推進する仕組み」をつくる
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
--------------------------------------------------------------
１.編集長コラム
営業マンへの接し方を考えたことはありますか？ 編集長 岡田晴彦
--------------------------------------------------------------
「本日は、わざわざご足労をいただきまして誠にありがとうございます」
先日、営業活動で訪れた法人の秘書の方が、開口一番、私にこう挨拶し
てくれました。
こちらから、経営者の方にぜひお会いしたいとお願いして伺った訪問。
もちろん、秘書の方にお願いをしてお約束をいただいたので、訪問の目
的や経緯はよくご存じのはずです。
さりげない、普段からのご挨拶の言葉かもしれませんが、私の心の中で
は、じんわりと温かいものになりました。いい仕事をさせていただきた
いと思ったのは、間違いありません。
たとえ、営業の訪問であっても、その来訪を感謝する言葉や、買い手や
売り手という関係を超えた、信頼関係というのは、こうした日常的なや
り取りから生まれるものだと思いました。
さて、今週のお薦めは遅ればせながら『下町ロケット』です。
いやぁ、面白かった！
正直、期待などしてはいなかったんです。どうせ、町工場のおっちゃん
が、みんなで力を合わせてロケットを作る……というような単純かつ荒
唐無稽な話なのだろうと思っていたからです。
でも、直木賞を取ってから数か月がたとうとしているにも関わらず、丸
善日本橋本店さん１階の新刊・話題書コーナーからはいつまでも姿を消
さない。「これは、読んどいたほうがいいかな？」と感じて購入したの
ですが、ストーリーの展開も面白い。ありがちな嘘っぽい展開もないと
は言えないものの、物語の構成はめちゃくちゃきちんとしている。面白
く読ませるために、時に幼稚すぎるような「営業利益」と「ケーツネ」
の話も出てくるけれど、これは、読者を思っての優しい配慮だと思いま
した。
好きな場面はいくつもありますが、財前が佃製作所の工場を訪問し、熟
練工がねじ穴を開けるシーンなど、実によくできていたし、部品供給の
ためのテストのシーンなど、本当に気持ち良く楽しく読めました。エン
ターテインメントとして、本当に面白い作品でした。さらに、「自社の
事業展開のコア部分を問い直す」という作業が読書中に出来てしまうと
いうのも、出来のいい証拠だと思いました。本当に面白かった。編集部
のみんなにも読んでもらいたいと思った一冊です。
（☆☆☆☆ 自分で買ってできるかぎり早く読むことをお薦めします。）
【編集長が薦める今週の一冊】
「下町ロケット」
池井戸潤/著 小学館 1,785円(税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4093862923/
※みなさんのご感想をお送りください。
okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
-------------------------------------------------------------
２．[新連載]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第１回 営業を強くする３つの視点とは？
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
-------------------------------------------------------------
はじめまして。
今回より始まりました当連載では、これまでうまく機能しなかった営業
部の問題点を洗い出し、どのように営業組織を改革していくべきなのか
をご紹介したいと思います。
今回は、営業を強くするための「３つの視点」についてご説明します。
絶えず変化を続ける市況の中で、狙い通りに商品やサービスを販売する
ことが営業組織の理想です。この課題を解決するための重要な鍵を握る
のが、「機動力」、「攻撃力」、「防御力」を使って営業活動を考える
「３つの視点」なのです。
「機動力」とは、戦略・戦術の起案から実行までのリードタイムをいか
に短縮できるかにこだわって営業組織を構築するということです。「兵
は拙速を尊ぶ」というように、すばやく行動を起こすことが勝利への第
一歩となります。営業活動の遅れは、そのまま商品アピールの機会損失
というリスクに直結してしまいます。
「攻撃力」とは、「営業活動の質×量」の大きさです。期間限定での営
業活動量増大や、良質なアポイントの増大など、サービスや新商品の市
場投入に合わせて、短期集中型の営業を行なうことができれば、最終的
な売上へと結び付いていくことは確実です。
「防御力」とは、会社の経営の安全性を考えた営業組織の構築方法のこ
とをいいます。市況の変化に合わせて営業部そのものを廃止したり、編
成を柔軟に変化させたりすることができる力です。特定のビジネスに精
通した営業集団ではなく、全員がある一定水準以上の仕事を共有し、分
業する営業組織が理想である、ということです。
しかし、この「３つの視点」すべてを実現できる営業部はなかなかあり
ません。なぜなら、「属人的営業スタイル」が日本の社会に蔓延してし
まったからです。
エース的存在のスーパー営業マンを抱え、そういった営業マンの成果に
頼りがちな既存の営業部は、市況の変化に合わせて柔軟に動く、といっ
たことに最も不向きなスタイルなのです。営業部から一人抜けたら売上
に大ダメージがある、といったような営業組織の構築は脱却しなければ
なりません。
「属人的営業スタイル」から脱却し、「３つの視点」に基づいた組織営
業が実現できれば、高い競争優位性を発揮する営業組織になることがで
きます。
次回は、「３つの視点」を活用して最強の組織営業を実現するための
「４つのフォーメーション」について深く掘り下げていきます。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第１回 「営業の行動を推進する仕組み」をつくる
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
------------------------------------------------------------------
営業改革の明るい未来へ、ようこそ。
皆様ご存知のように、お客様や市場との関係を維持・発展させるために、企
業の中でもっとも直接かつ有効に貢献しているのが営業部門です。営業部門
の営業力の強さや能力の高さは、そのままその企業の売上や将来性へと直結
します。
では、強い営業部門をつくるにはどのようにすればよいのでしょうか。営業
部門にてこ入れをしたいが、何から手をつけてよいのかわからない。プロセ
スマネジメントは、そんなお悩みを解決に導く手段です。強い営業部門を作
るためには、組織として効率よく営業を進めるための仕組みやプロセスをつ
くり、それを実行していかなくてはなりません。
□「営業の行動を推進する仕組み」をつくる ということ
営業部門を強くするためにはどのように仕組みづくりをしていけばよいのか、
その考え方の一端を説明していきましょう。高い営業力をもつ強い営業組織
を構築するには、企業の「組織・風土」、営業マンの「質と量」、行動を推
進する「仕組み」という３つの要素をうまく噛みあわせることが必要不可欠
です。それぞれ重要な要素であり、どれが欠けてもうまく歯車が回りません
が、ここでは、営業の行動を推進する「仕組み」に焦点をあて、その仕組み
づくりの第一歩である「情報の整理」について見ていくことにしましょう。
□仕組みづくりの第一歩は「情報の整理」
仕組みづくりをするにはどこから手をつけていけばよいのでしょうか。その
大切な第１ステップが「情報の整理」です。「情報の整理」などというと、
情報共有こそが重要であり目的であるというようなイメージが先行していま
せんか。しかし、あくまでもゴールは「情報を活用して強い営業組織をつく
る」ことです。
整理されていない膨大な量のさまざまな情報が共有されたところで、それを
活用することも、仕組みづくりに反映させることもできません。情報は正し
く整理されていてはじめて、有用な情報へと転化され、具体的な活用へとつ
ながるのです。
□整理すべき情報の中心は現場情報
営業担当者がもつ情報は、情報の中でも、顧客からのヒアリング情報をはじ
めとする現場情報がもっとも多く含まれています。現場を知ること、理解す
ることは、企業内の立場に関わらずとても重要なことです。例えば経営層な
らば、現場を理解して分析した上で戦略を立て経営計画をつくることが、現
場や現実に即した経営へとつながります。
そのため、営業担当者のもつ情報は全社横断的に情報共有がされなければな
りません。情報収集、情報共有、現場を理解、情報活用というステップを踏
むことで、情報を活かすのです。
次稿では情報の整理方法として営業活動のプロセスを分解する方法について
ご紹介します。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
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■□■ ２０１１．１１．１０日号 目次 ■□■
１．編集長コラム
営業マンへの接し方を考えたことはありますか？
２．[新連載]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第１回 営業を強くする３つの視点とは？
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
３．[新連載]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第１回 「営業の行動を推進する仕組み」をつくる
ソフトブレーン株式会社 西日本コンサルティング部
部長 瀬戸 憲之
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
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１.編集長コラム
営業マンへの接し方を考えたことはありますか？ 編集長 岡田晴彦
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「本日は、わざわざご足労をいただきまして誠にありがとうございます」
先日、営業活動で訪れた法人の秘書の方が、開口一番、私にこう挨拶し
てくれました。
こちらから、経営者の方にぜひお会いしたいとお願いして伺った訪問。
もちろん、秘書の方にお願いをしてお約束をいただいたので、訪問の目
的や経緯はよくご存じのはずです。
さりげない、普段からのご挨拶の言葉かもしれませんが、私の心の中で
は、じんわりと温かいものになりました。いい仕事をさせていただきた
いと思ったのは、間違いありません。
たとえ、営業の訪問であっても、その来訪を感謝する言葉や、買い手や
売り手という関係を超えた、信頼関係というのは、こうした日常的なや
り取りから生まれるものだと思いました。
さて、今週のお薦めは遅ればせながら『下町ロケット』です。
いやぁ、面白かった！
正直、期待などしてはいなかったんです。どうせ、町工場のおっちゃん
が、みんなで力を合わせてロケットを作る……というような単純かつ荒
唐無稽な話なのだろうと思っていたからです。
でも、直木賞を取ってから数か月がたとうとしているにも関わらず、丸
善日本橋本店さん１階の新刊・話題書コーナーからはいつまでも姿を消
さない。「これは、読んどいたほうがいいかな？」と感じて購入したの
ですが、ストーリーの展開も面白い。ありがちな嘘っぽい展開もないと
は言えないものの、物語の構成はめちゃくちゃきちんとしている。面白
く読ませるために、時に幼稚すぎるような「営業利益」と「ケーツネ」
の話も出てくるけれど、これは、読者を思っての優しい配慮だと思いま
した。
好きな場面はいくつもありますが、財前が佃製作所の工場を訪問し、熟
練工がねじ穴を開けるシーンなど、実によくできていたし、部品供給の
ためのテストのシーンなど、本当に気持ち良く楽しく読めました。エン
ターテインメントとして、本当に面白い作品でした。さらに、「自社の
事業展開のコア部分を問い直す」という作業が読書中に出来てしまうと
いうのも、出来のいい証拠だと思いました。本当に面白かった。編集部
のみんなにも読んでもらいたいと思った一冊です。
（☆☆☆☆ 自分で買ってできるかぎり早く読むことをお薦めします。）
【編集長が薦める今週の一冊】
「下町ロケット」
池井戸潤/著 小学館 1,785円(税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4093862923/
※みなさんのご感想をお送りください。
okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
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２．[新連載]
「こんな営業部はさようなら！３つの視点で起こす、営業組織改革」
第１回 営業を強くする３つの視点とは？
株式会社セールスマーケティング 代表取締役社長 伊原和之
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はじめまして。
今回より始まりました当連載では、これまでうまく機能しなかった営業
部の問題点を洗い出し、どのように営業組織を改革していくべきなのか
をご紹介したいと思います。
今回は、営業を強くするための「３つの視点」についてご説明します。
絶えず変化を続ける市況の中で、狙い通りに商品やサービスを販売する
ことが営業組織の理想です。この課題を解決するための重要な鍵を握る
のが、「機動力」、「攻撃力」、「防御力」を使って営業活動を考える
「３つの視点」なのです。
「機動力」とは、戦略・戦術の起案から実行までのリードタイムをいか
に短縮できるかにこだわって営業組織を構築するということです。「兵
は拙速を尊ぶ」というように、すばやく行動を起こすことが勝利への第
一歩となります。営業活動の遅れは、そのまま商品アピールの機会損失
というリスクに直結してしまいます。
「攻撃力」とは、「営業活動の質×量」の大きさです。期間限定での営
業活動量増大や、良質なアポイントの増大など、サービスや新商品の市
場投入に合わせて、短期集中型の営業を行なうことができれば、最終的
な売上へと結び付いていくことは確実です。
「防御力」とは、会社の経営の安全性を考えた営業組織の構築方法のこ
とをいいます。市況の変化に合わせて営業部そのものを廃止したり、編
成を柔軟に変化させたりすることができる力です。特定のビジネスに精
通した営業集団ではなく、全員がある一定水準以上の仕事を共有し、分
業する営業組織が理想である、ということです。
しかし、この「３つの視点」すべてを実現できる営業部はなかなかあり
ません。なぜなら、「属人的営業スタイル」が日本の社会に蔓延してし
まったからです。
エース的存在のスーパー営業マンを抱え、そういった営業マンの成果に
頼りがちな既存の営業部は、市況の変化に合わせて柔軟に動く、といっ
たことに最も不向きなスタイルなのです。営業部から一人抜けたら売上
に大ダメージがある、といったような営業組織の構築は脱却しなければ
なりません。
「属人的営業スタイル」から脱却し、「３つの視点」に基づいた組織営
業が実現できれば、高い競争優位性を発揮する営業組織になることがで
きます。
次回は、「３つの視点」を活用して最強の組織営業を実現するための
「４つのフォーメーション」について深く掘り下げていきます。
＜略歴＞
立命館大学経営学部卒。
新卒第一期生として（株）スタッフサービスに入社。
1年間で担当支店の売上を2倍に伸ばしたり、年間実績No.1を2年連続で
獲得するなど、数々の「伝説」を残すトップ営業マンとなる。
2009年6月に（株）セールスマーケティング代表取締役に就任する。
『「営業部」が消えた日』はコチラからご購入いただけます
http://www.amazon.co.jp/dp/4478016658/
【『営業部が消えた日』出版記念セミナー】
2000社を超える企業の営業支援を行ってきたセールスマーケティング
社のトップがそのノウハウを公開します。
・年末の繁忙期に一時的に営業力を強化し、売上をアップさせたい。
・トップ営業マンに依存している属人的組織を改革したい。
・新商品発売に伴い、最小コストで人員の増強を行いたい。
などといった事例に対して、すぐに実践できる解決策を詳細に説明します。
受講特典として宋文洲 推薦！営業組織改革の指南書『「営業部」が
消えた日』を参加者全員に無料進呈。ご予約はコチラからどうぞ！
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３．[連載企画]
「プロセスマネジメントで築く営業改革の明るい未来」
第１回 「営業の行動を推進する仕組み」をつくる
ソフトブレーン株式会社 西日本事業本部 コンサルティング推進部
部長 瀬戸 憲之
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営業改革の明るい未来へ、ようこそ。
皆様ご存知のように、お客様や市場との関係を維持・発展させるために、企
業の中でもっとも直接かつ有効に貢献しているのが営業部門です。営業部門
の営業力の強さや能力の高さは、そのままその企業の売上や将来性へと直結
します。
では、強い営業部門をつくるにはどのようにすればよいのでしょうか。営業
部門にてこ入れをしたいが、何から手をつけてよいのかわからない。プロセ
スマネジメントは、そんなお悩みを解決に導く手段です。強い営業部門を作
るためには、組織として効率よく営業を進めるための仕組みやプロセスをつ
くり、それを実行していかなくてはなりません。
□「営業の行動を推進する仕組み」をつくる ということ
営業部門を強くするためにはどのように仕組みづくりをしていけばよいのか、
その考え方の一端を説明していきましょう。高い営業力をもつ強い営業組織
を構築するには、企業の「組織・風土」、営業マンの「質と量」、行動を推
進する「仕組み」という３つの要素をうまく噛みあわせることが必要不可欠
です。それぞれ重要な要素であり、どれが欠けてもうまく歯車が回りません
が、ここでは、営業の行動を推進する「仕組み」に焦点をあて、その仕組み
づくりの第一歩である「情報の整理」について見ていくことにしましょう。
□仕組みづくりの第一歩は「情報の整理」
仕組みづくりをするにはどこから手をつけていけばよいのでしょうか。その
大切な第１ステップが「情報の整理」です。「情報の整理」などというと、
情報共有こそが重要であり目的であるというようなイメージが先行していま
せんか。しかし、あくまでもゴールは「情報を活用して強い営業組織をつく
る」ことです。
整理されていない膨大な量のさまざまな情報が共有されたところで、それを
活用することも、仕組みづくりに反映させることもできません。情報は正し
く整理されていてはじめて、有用な情報へと転化され、具体的な活用へとつ
ながるのです。
□整理すべき情報の中心は現場情報
営業担当者がもつ情報は、情報の中でも、顧客からのヒアリング情報をはじ
めとする現場情報がもっとも多く含まれています。現場を知ること、理解す
ることは、企業内の立場に関わらずとても重要なことです。例えば経営層な
らば、現場を理解して分析した上で戦略を立て経営計画をつくることが、現
場や現実に即した経営へとつながります。
そのため、営業担当者のもつ情報は全社横断的に情報共有がされなければな
りません。情報収集、情報共有、現場を理解、情報活用というステップを踏
むことで、情報を活かすのです。
次稿では情報の整理方法として営業活動のプロセスを分解する方法について
ご紹介します。
＜略歴＞
大手ＳＩＥＲでのＳＥ経験を経て現在ソフトブレーンのコンサルタントと
して７０社以上の企業での営業課題解決の支援に携わる。
ご相談を受けた経営者・管理職の皆様は600名を超え、プロセスマネジメン
トを用いた営業の仕組み作りを支援する。
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４.メール会員ご紹介のお願い
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登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
から下記項目をお送りいただくだけ！
・氏名
・会社名
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５.バックナンバーのお知らせ
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本メールが今後不要な方は、
mail@diamond-biz.co.jpまで
その旨ご返信ください。
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■□■ ２０１１．０６．１７号 ■□■
□□□■ 営業パーソンのためのメールマガジン ■□□□
「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
好評発売中！
『日本の営業2011』営業は知恵と情熱の格闘技！
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経営者が、現場が、そしてコンサルが、
今のあるべき営業の姿について徹底的に語ります！！
■□■ ２０１１．０６．１７号 目次 ■□■
１．編集長コラム
余計な心配を消去する
２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第２回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第４回 「チームのメンバーに高い意識で自主的に動いてもらうには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
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１.編集長コラム
余計な心配を消去するには？ 「Diamond Visionary」編集長 岡田晴彦
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電波も届かない、冷房も効いていない、蒸し暑さを閉じ込めたような満員の地下鉄の車内。
この空間で、暇つぶしにできることといえば、週刊誌の中吊り広告に目をやることぐらいで
しょうか。
ところが、広告に掲載されたコンテンツは、どれも、読み手の不安をかきたてるようなもの
ばかり。広告を見て、不安や心配に思った人々が、売店へ駆け込むことを想定しているので
しょうか。
オールドメディアが長年培ってきた「不安製造マーケティング」は、今も健在です。
心配や不安について、詩人の谷川俊太郎さんは、『谷川俊太郎質問箱』の中で、とても面白
いお話をしています。人の不安や心配には、過去系の「もうすんだことにくよくよする心配」
と未来系の「まだ起こっていないことにドキドキする心配」があるのだというのです。
過去系の心配とは、「鍵を掛けてきたっけ？」とか「あのとき優しくしなかったから あいつ
怒ってるんじゃないか？」という心配。未来系の心配は「舞台でセリフが出てこなくなったら
どうしよう」とか、これから起こることに対する未来系の不安や心配です。
そして、このように「人間が心配できるのは、過去か未来に限っていて、現在は心配できない」
のだそうです。
なぜ、「現在は心配できない」のでしょうか。それは、きっと、今を心配し不安に思うなら、
すぐにその心配を払拭するために行動ができるからではないでしょうか。過去のことをくよく
よ悩んでも仕方がありませんし、先のことを心配する時間があるのなら、今、きちんと準備を
すればいいのです。谷川さんはさらに、こう語ります。
「現在に全力投球すれば、要らない心配は要らなくなります」と。
（☆読んで損はないはず）
【編集長が薦める今週の一冊】
「谷川俊太郎質問箱」
谷川俊太郎（著） 東京糸井重里事務所 1500円
http://www.amazon.co.jp/dp/4902516144/
バックナンバーを掲載しています。
Diamond Visionary 編集長Blog ―― 碧い海と藍い空の間で
http://ameblo.jp/haluhiko
※みなさんのご感想をお送りください。
http://facebook.com/haluhiko.okada
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２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第３回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
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第３回 「強い営業チーム７つの条件」
------------------------------------------------------------
「努力しているのに、以前に比べ思うように売上が伸びなくなってきた。」
「営業組織の活気が落ちてきている。」
「売れる人、売れない人の格差が広がってきた。」
売上の低迷、営業組織のモチベーション低下は多くの組織で深刻な問題となっています。
もはや「売れることは至上の喜び」ではない営業パーソン価値観多様化時代、そして頑張っても売れない国内成熟市場。
今回は、ではこのような環境下で勝ち続けるために「どんな営業組織を作っていけばいいのか？」をお話していきたいと思います。
前回は、営業パーソンの価値観やモチベーション源の多様化についてお話ししました。
端的に言うと、２０年前のモチベーションのキーワードが「お金」「出世」だとしたならば、今のモチベーションのキーワードは「貢献」「挑戦」「創造」へと変化してきています。
一見モチベーションが低いように見える営業パーソン。彼らは決してモチベーションが低いわけではないのですね。ただ、彼らには彼らなりのモチベーションがある。
「強い営業チーム」を作っていくためには、そんな彼らのモチベーションを引き出し、統合していく必要があるんです。
まずは、自社の営業組織について以下の質問に答えてみてください。
α
１、私の組織は売上（利益）至上主義である （そう思う・そう思わない）
２、私の会社は前例や他社事例を気にする傾向がある （そう思う・そう思わない）
β
１、私の組織はマネジメントは指示命令型である （そう思う・そう思わない）
２、私の組織では、毎日の行動について厳格な時間管理が行われている （そう思う・そう思わない）
γ
１、私の組織の評価制度は成果報酬型である （そう思う・そう思わない）
２、私の組織の給与は、業界他社に比べて低い （そう思う・そう思わない）
いかがでしたでしょうか？
αは「挑戦意欲や創造性を引き出せているか？」の質問です。
２つとも「YES」の組織は、一人ひとりの主体性や創造性を殺してしまっている可能性があります。
βは「挑戦意欲や創造性を促進できているか？」の質問です。
２つとも「YES」の組織は、一人ひとりの主体性や創造性を促せていない可能性があります。
γは「挑戦意欲や創造性を邪魔していないか？」の質問です。
２つとも「YES」の組織は、営業パーソンが不安や不満を感じ、能力を引き出せていない可能性あります。
国内・縮小市場を勝ち抜くには営業パーソンのモチベーションを統合し、能力を最大限引き出していく必要があります。
【強い営業チームの７つの条件】
α：挑戦意欲や創造性を引き出す
１．理念（価値観とミッション）の共有
２．行動ガイドラインの共有
β：挑戦意欲や創造性を促進する
３．明確な目標とタイムリーなフィードバック
４．仕事処理に関する大きな自由裁量
５．必要十分な基礎トレーニング
γ：挑戦意欲や創造性を邪魔しない
６．納得感の高い評価・報酬制度
７．モラールの高い仲間
自社の営業組織はいかがでしょうか？次回は営業組織変革のステップについてお話いたします。
７つの条件に基づく研修、講演に関するお問い合わせはこちら⇒
株式会社エスプール総合研究所
チェンジエージェントチーム 担当：寺澤
URL：http://www.sri-inc.jp/
e-mail: sri@spool.co.jp
TEL:03-6402-2170
モチベーションを引き出す！営業研修・体験セミナー ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/012_yutori_dragon_06070624.pdf
□ご案内
現代のモチベーションを最大化する営業組織へ
ゆとり世代をも活かす営業組織の新マネジメントとは？ ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/011_yutori_sales_0613.pdf
モチベーションを引き出す！営業研修・体験セミナー ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/012_yutori_dragon_06070624.pdf
＜略歴＞
公認会計士
早稲田大学政治経済学部卒業。大学卒業後、外資系大手監査法人に入所。途中、日本証券業
協会店頭登録審査部（現JASDAQ上場審査部）に出向、上場の審査官として数多くの上場企業
の審査を行なう。大企業・ベンチャー企業の日本及び米国での上場を支援。2000年４月より
企業変革支援アウトソーサーである㈱エスプール（ヘラクレス上場会社：2471）の立ち上げ
に副社長として参加。
2004年10月 同社代表取締役社長就任、06年 2月 ㈱エスプール 大証ヘラクレス上場、06年
4月（株）エスプール総合研究所設立 代表取締役社長就任（現任）
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３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
最終回 「遺憾なくリーダーシップを発揮するためには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
------------------------------------------------------------
この連載では、新しく営業部門の管理職となった方に「人と組織を動かす指導力」の
基礎を身につけるためのポイントをまとめ、アドバイスをお送りしています。
最終回の今回は、営業チームにおいてリーダーシップを発揮し、メンバーをマネジメ
ントするためには最終的に何がもっとも大切なのかを考えていきたいと思います。
Ｑ：マネジメントとは何か、リーダーシップとは何かということは、今までの連載で
よくわかりました。そこで、リーダーシップを最大限に発揮するためのコツがあ
れば、ぜひ、教えてください。
Ａ：コツではありませんが、発揮するための方法はあります。
組織が一丸となって目標に進むためには、目標そのものの理解と、人間性の理解
につきるでしょう。2回目の連載でもお伝えいたしましたが、リーダーはメンバー
と明確に目標を共有することが不可欠です。経営理念をしっかりと理解し、メン
バーに伝えることで共有しましょう。
経営理念とは、企業としての価値観の共有化を図ったもので、「企業文化」を成
文化したものです。これを繰り返し読むことで理念を頭に叩き込み、価値観を全
体で共有し合い、そこから明確な目標を醸成させるのです。そして、リーダーは
その目標に向かって最適な仕事のプロセスを可視化し、メンバーを正当に評価し
ていかなければなりません。仕事のプロセスをマネジメントする際にも、メリハ
リのあるマネジメントを心掛けましょう。結果の出ない仕事はスパッとやめさせ
て、結果の出る仕事に集中させる必要があるからです。
また、いかにメンバーのモチベーションを上げるかは、リーダーとマネジャーに
かかっています。人の行動の基礎は欲求です。メンバーの欲求を充たしてあげる
ことで、仕事に対するモチベーションも向上します。個々のメンバーが重視する
欲求を把握し、それをうまく充足してあげられるように心掛けることで、一流の
リーダーになることができるのです。
以上、全4回でお送りしてきました当連載も今回で最終回です。
この連載が、良きリーダーになるための手助けとなれば幸いです。
ありがとうございました。
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
http://www.sb-service.co.jp/
TEL：03‐6214‐1860（代表）
e-mail:komatsu@softbrain.co.jp
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
http://www.sb-service.co.jp/
TEL：03‐6214‐1860（代表）
e-mail:komatsu@softbrain.co.jp
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４.メール会員ご紹介のお願い
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弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
好評発売中！
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経営者が、現場が、そしてコンサルが、
今のあるべき営業の姿について徹底的に語ります！！
■□■ ２０１１．０６．１７号 目次 ■□■
１．編集長コラム
余計な心配を消去する
２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第２回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第４回 「チームのメンバーに高い意識で自主的に動いてもらうには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
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１.編集長コラム
余計な心配を消去するには？ 「Diamond Visionary」編集長 岡田晴彦
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電波も届かない、冷房も効いていない、蒸し暑さを閉じ込めたような満員の地下鉄の車内。
この空間で、暇つぶしにできることといえば、週刊誌の中吊り広告に目をやることぐらいで
しょうか。
ところが、広告に掲載されたコンテンツは、どれも、読み手の不安をかきたてるようなもの
ばかり。広告を見て、不安や心配に思った人々が、売店へ駆け込むことを想定しているので
しょうか。
オールドメディアが長年培ってきた「不安製造マーケティング」は、今も健在です。
心配や不安について、詩人の谷川俊太郎さんは、『谷川俊太郎質問箱』の中で、とても面白
いお話をしています。人の不安や心配には、過去系の「もうすんだことにくよくよする心配」
と未来系の「まだ起こっていないことにドキドキする心配」があるのだというのです。
過去系の心配とは、「鍵を掛けてきたっけ？」とか「あのとき優しくしなかったから あいつ
怒ってるんじゃないか？」という心配。未来系の心配は「舞台でセリフが出てこなくなったら
どうしよう」とか、これから起こることに対する未来系の不安や心配です。
そして、このように「人間が心配できるのは、過去か未来に限っていて、現在は心配できない」
のだそうです。
なぜ、「現在は心配できない」のでしょうか。それは、きっと、今を心配し不安に思うなら、
すぐにその心配を払拭するために行動ができるからではないでしょうか。過去のことをくよく
よ悩んでも仕方がありませんし、先のことを心配する時間があるのなら、今、きちんと準備を
すればいいのです。谷川さんはさらに、こう語ります。
「現在に全力投球すれば、要らない心配は要らなくなります」と。
（☆読んで損はないはず）
【編集長が薦める今週の一冊】
「谷川俊太郎質問箱」
谷川俊太郎（著） 東京糸井重里事務所 1500円
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２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第３回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
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第３回 「強い営業チーム７つの条件」
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「努力しているのに、以前に比べ思うように売上が伸びなくなってきた。」
「営業組織の活気が落ちてきている。」
「売れる人、売れない人の格差が広がってきた。」
売上の低迷、営業組織のモチベーション低下は多くの組織で深刻な問題となっています。
もはや「売れることは至上の喜び」ではない営業パーソン価値観多様化時代、そして頑張っても売れない国内成熟市場。
今回は、ではこのような環境下で勝ち続けるために「どんな営業組織を作っていけばいいのか？」をお話していきたいと思います。
前回は、営業パーソンの価値観やモチベーション源の多様化についてお話ししました。
端的に言うと、２０年前のモチベーションのキーワードが「お金」「出世」だとしたならば、今のモチベーションのキーワードは「貢献」「挑戦」「創造」へと変化してきています。
一見モチベーションが低いように見える営業パーソン。彼らは決してモチベーションが低いわけではないのですね。ただ、彼らには彼らなりのモチベーションがある。
「強い営業チーム」を作っていくためには、そんな彼らのモチベーションを引き出し、統合していく必要があるんです。
まずは、自社の営業組織について以下の質問に答えてみてください。
α
１、私の組織は売上（利益）至上主義である （そう思う・そう思わない）
２、私の会社は前例や他社事例を気にする傾向がある （そう思う・そう思わない）
β
１、私の組織はマネジメントは指示命令型である （そう思う・そう思わない）
２、私の組織では、毎日の行動について厳格な時間管理が行われている （そう思う・そう思わない）
γ
１、私の組織の評価制度は成果報酬型である （そう思う・そう思わない）
２、私の組織の給与は、業界他社に比べて低い （そう思う・そう思わない）
いかがでしたでしょうか？
αは「挑戦意欲や創造性を引き出せているか？」の質問です。
２つとも「YES」の組織は、一人ひとりの主体性や創造性を殺してしまっている可能性があります。
βは「挑戦意欲や創造性を促進できているか？」の質問です。
２つとも「YES」の組織は、一人ひとりの主体性や創造性を促せていない可能性があります。
γは「挑戦意欲や創造性を邪魔していないか？」の質問です。
２つとも「YES」の組織は、営業パーソンが不安や不満を感じ、能力を引き出せていない可能性あります。
国内・縮小市場を勝ち抜くには営業パーソンのモチベーションを統合し、能力を最大限引き出していく必要があります。
【強い営業チームの７つの条件】
α：挑戦意欲や創造性を引き出す
１．理念（価値観とミッション）の共有
２．行動ガイドラインの共有
β：挑戦意欲や創造性を促進する
３．明確な目標とタイムリーなフィードバック
４．仕事処理に関する大きな自由裁量
５．必要十分な基礎トレーニング
γ：挑戦意欲や創造性を邪魔しない
６．納得感の高い評価・報酬制度
７．モラールの高い仲間
自社の営業組織はいかがでしょうか？次回は営業組織変革のステップについてお話いたします。
７つの条件に基づく研修、講演に関するお問い合わせはこちら⇒
株式会社エスプール総合研究所
チェンジエージェントチーム 担当：寺澤
URL：http://www.sri-inc.jp/
e-mail: sri@spool.co.jp
TEL:03-6402-2170
モチベーションを引き出す！営業研修・体験セミナー ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/012_yutori_dragon_06070624.pdf
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現代のモチベーションを最大化する営業組織へ
ゆとり世代をも活かす営業組織の新マネジメントとは？ ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/011_yutori_sales_0613.pdf
モチベーションを引き出す！営業研修・体験セミナー ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/012_yutori_dragon_06070624.pdf
＜略歴＞
公認会計士
早稲田大学政治経済学部卒業。大学卒業後、外資系大手監査法人に入所。途中、日本証券業
協会店頭登録審査部（現JASDAQ上場審査部）に出向、上場の審査官として数多くの上場企業
の審査を行なう。大企業・ベンチャー企業の日本及び米国での上場を支援。2000年４月より
企業変革支援アウトソーサーである㈱エスプール（ヘラクレス上場会社：2471）の立ち上げ
に副社長として参加。
2004年10月 同社代表取締役社長就任、06年 2月 ㈱エスプール 大証ヘラクレス上場、06年
4月（株）エスプール総合研究所設立 代表取締役社長就任（現任）
------------------------------------------------------------
３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
最終回 「遺憾なくリーダーシップを発揮するためには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
------------------------------------------------------------
この連載では、新しく営業部門の管理職となった方に「人と組織を動かす指導力」の
基礎を身につけるためのポイントをまとめ、アドバイスをお送りしています。
最終回の今回は、営業チームにおいてリーダーシップを発揮し、メンバーをマネジメ
ントするためには最終的に何がもっとも大切なのかを考えていきたいと思います。
Ｑ：マネジメントとは何か、リーダーシップとは何かということは、今までの連載で
よくわかりました。そこで、リーダーシップを最大限に発揮するためのコツがあ
れば、ぜひ、教えてください。
Ａ：コツではありませんが、発揮するための方法はあります。
組織が一丸となって目標に進むためには、目標そのものの理解と、人間性の理解
につきるでしょう。2回目の連載でもお伝えいたしましたが、リーダーはメンバー
と明確に目標を共有することが不可欠です。経営理念をしっかりと理解し、メン
バーに伝えることで共有しましょう。
経営理念とは、企業としての価値観の共有化を図ったもので、「企業文化」を成
文化したものです。これを繰り返し読むことで理念を頭に叩き込み、価値観を全
体で共有し合い、そこから明確な目標を醸成させるのです。そして、リーダーは
その目標に向かって最適な仕事のプロセスを可視化し、メンバーを正当に評価し
ていかなければなりません。仕事のプロセスをマネジメントする際にも、メリハ
リのあるマネジメントを心掛けましょう。結果の出ない仕事はスパッとやめさせ
て、結果の出る仕事に集中させる必要があるからです。
また、いかにメンバーのモチベーションを上げるかは、リーダーとマネジャーに
かかっています。人の行動の基礎は欲求です。メンバーの欲求を充たしてあげる
ことで、仕事に対するモチベーションも向上します。個々のメンバーが重視する
欲求を把握し、それをうまく充足してあげられるように心掛けることで、一流の
リーダーになることができるのです。
以上、全4回でお送りしてきました当連載も今回で最終回です。
この連載が、良きリーダーになるための手助けとなれば幸いです。
ありがとうございました。
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
http://www.sb-service.co.jp/
TEL：03‐6214‐1860（代表）
e-mail:komatsu@softbrain.co.jp
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
http://www.sb-service.co.jp/
TEL：03‐6214‐1860（代表）
e-mail:komatsu@softbrain.co.jp
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４.メール会員ご紹介のお願い
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お知り合いの方々に本メールマガジンをご紹介ください。
登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
から下記項目をお送りいただくだけ！
・氏名
・会社名
※お送りいただいたメールアドレスに向けて、
以後、本メールマガジンをお送りします。
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５.バックナンバーのお知らせ
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このメルマガのバックナンバーはこちらからご覧になれます。
http://ameblo.jp/haluhiko/theme-10029617639.html
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本メールが今後不要な方は、
mail@diamond-biz.co.jpまで
その旨ご返信ください。
━━━━━━━━━━━━━━
■□■ ２０１１．０５．２６号 ■□■
□□□■ 営業パーソンのためのメールマガジン ■□□□
「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
弊社取材活動にご協力いただいた方、名刺交換をさせていただいた
皆様にお送りさせていただいております。
好評発売中！
『日本の営業2011』営業は知恵と情熱の格闘技！
http://www.amazon.co.jp/dp/4478083002/
経営者が、現場が、そしてコンサルが、
今のあるべき営業の姿について徹底的に語ります！！
■□■ ２０１１．０５．２６号 目次 ■□■
１．編集長コラム
新しい発見と新しい挑戦
２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第２回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第３回 「チームのメンバーに高い意識で自主的に動いてもらうには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
--------------------------------------------------------------
１.編集長コラム
新しい発見と新しい挑戦 「Diamond Visionary」編集長 岡田晴彦
--------------------------------------------------------------
最近、電子書籍やiPhoneアプリの開発など、ITに関わる作業や打ち合わせが一段と増えまし
た。20代の社員や社外の担当者の方との打ち合わせが増え、ITネイティブと呼ばれる彼らと
自分自身との「感覚」や「感性」の違いを感じています。
そうした若い世代との隔たりを乗り越えることのできない当然のギャップである、と認めて
しまったり、肉体的な衰えについて、自身を慰めるために、「年のせい」にしてしまいがち
になる自分ですが、先日、目にした44歳現役Jリーガーの三浦和良選手のインタビューは、
とても考えさせられました。
彼はインタビューの中でこう語っていました。「たぶん、いま、僕がサッカーを続けられて
いられるひとつの理由は、毎日毎日まだ新しい発見があるからなんだと思う」（「Number」
778号 三浦知良「僕はこんなふうに生きてきた」）この記事を読んで、以前、読んだこと
のある「脳はなにかと言い訳する」（新潮文庫）を思い出しました。著者、脳科学者の池谷
裕二氏によれば、好奇心や探求心がわいた時に発生する「シータ波」という脳波を増やせば、
“若者と同じだけの脳の力を発揮できる”のだそうです。しかし、そのシータ波を増やすこ
とを妨げるのは『そんなことはわかってるよ』、『面倒だなあ』などという気持ちなのだそ
うです。新しい発見と新しい挑戦。自分の脳はきちんとついてきてくれるでしょうか。
【編集長が薦める今週の一冊】
「脳はなにかと言い訳する―人は幸せになるようにできていた!?」
池谷裕二（著） 新潮文庫 620円
http://www.amazon.co.jp/gp/product/4101329214/
バックナンバーを掲載しています。
Diamond Visionary 編集長Blog ―― 碧い海と藍い空の間で
http://ameblo.jp/haluhiko
※みなさんのご感想をお送りください。
okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
------------------------------------------------------------
２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第２回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
------------------------------------------------------------
成┃熟┃市┃場┃を┃勝┃ち┃抜┃く┃た┃め┃に┃！┃
━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛
一人ひとりの営業パーソンのモチベーションアップはどの組織にも不可欠な重要テーマです。
そこで今回は、人のモチベーションのメカニズムを探っていきたいと思います。
まずは、モチベーションを取り巻く怪奇現象をご紹介しましょう。
現代の日本で毎日数百万時間の想像を絶する肉体ワークが行なわれている？
何だと思いますか？
答えは「フィットネスクラブ」（自社推定）
2700万人のアーティストが世界に向けて作品を発表中。どんなアート？
答えは「ブログ」（2009年総務省調べ）
今、世の中ではモチベーションが溢れています。
しかし、営業パーソンのモチベーションは下がっている……。何故でしょうか。
ちょっと立ち止まって考えてみましょう。
あなたのモチベーション源は何ですか？
あなたにとっていちばん自分自身が輝いている瞬間はどんなときですか？
あなたが本当に人生でいちばん手に入れたいものは何ですか？
同じ質問を20年前にしたら、きっと多くの人が「お金」や「出世」と答えたと思います。
しかし、近年人のモチベーションは大きく変化してきています。
20年前のモチベーションのキーワードが「お金」「出世」だとしたならば、今のモチベー
ションのキーワードは「貢献」「挑戦」「創造」なのです。
なぜ、変化してきたのか？モチベーションは、幼児期から思春期の経験に大きく左右されま
す。今の20～30代の営業パーソンは、この間、お金や物では満たされない親や親類を多く見
てきているからです。
にも関わらず、営業組織のマネジメントは、これまでと変わっていない。ここに営業パー
ソンのモチベーションが最大化されない理由があります。
多くの営業組織で、いまだこんな会話がなされているでしょう。
「お前も稼いで、いい車に乗りたいだろ！ がんばれ！」
「あといくら受注すると、インセンティブが出るぞ！ がんばれ！」
こんなマネジメントはこう変わっていくべきなんです。
「お前の今回の案件は、本当にすごい貢献だ！」
「今回は残念ながら失注してしまったが、このチャレンジはすごかった！」
営業パーソンのモチベーションを最大化していくために、「貢献」「挑戦」「創造」を評価
していく。
そして、モチベーションが阻害されるのは、外部から強制されるときです。
「断られてからが営業だ！ すぐに電話しろ！」
「いいから1日5件は訪問して来い！」
このような場面では、当然多くのモチベーションが消えていきます。
「自分なりの目標」に向かって「自分の好きで得意なやり方」で努力していく。これも重要
なことです。まさに「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」ですね。
人のモチベーションの変化に合わせて、求められる営業組織のマネジメントも変化している
んですね。
□ご案内
現代のモチベーションを最大化する営業組織へ
ゆとり世代をも活かす営業組織の新マネジメントとは？ ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/011_yutori_sales_0613.pdf
モチベーションを引き出す！営業研修・体験セミナー ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/012_yutori_dragon_06070624.pdf
＜略歴＞
公認会計士
早稲田大学政治経済学部卒業。大学卒業後、外資系大手監査法人に入所。途中、日本証券業
協会店頭登録審査部（現JASDAQ上場審査部）に出向、上場の審査官として数多くの上場企業
の審査を行なう。大企業・ベンチャー企業の日本及び米国での上場を支援。2000年４月より
企業変革支援アウトソーサーである㈱エスプール（ヘラクレス上場会社：2471）の立ち上げ
に副社長として参加。
2004年10月 同社代表取締役社長就任、06年 2月 ㈱エスプール 大証ヘラクレス上場、06年
4月（株）エスプール総合研究所設立 代表取締役社長就任（現任）
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３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第3回 「チームのメンバーに高い意識で自主的に動いてもらうには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
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この連載では、新しく営業部門の管理職となった方に「人と組織を動かす指導力」の基礎を
身につけるためのポイントをまとめ、アドバイスをお送りしています。
第3回目の今回は、チームのメンバーの自主性について悩んでいらっしゃる新任管理職の方の
ご質問にお答えしていきたいと思います。
Ｑ：昨年4月から営業課長になりました。5人のメンバーが所属する営業チームで、主にケー
ブルなどの通信機材の営業を行なっています。現在、私が指示をすれば各自が得意先企業か
ら確実に受注をいただいてくるので当面は問題はありません。しかし、今のままでは、新た
な得意先の開拓や受注シェアの拡大に対して、各自が自分で課題を見つけ解決していこうと
いう意識が低いのが現状です。チームのメンバー全員が、私からの細かい指示がなくても高
い意識をもって、自主的に動いてもらうためにはどのような姿勢で臨めばいいのでしょうか。
Ａ：おっしゃる通り、一見うまくいっているように見えても、部下を管理するだけでは組織
を発展・成長させながら維持するのは難しいものです。
まさに、お気づきの通り、チームの皆さんが、あれこれ指図をされなくても、自分の頭で仕
事のやり方を見直し、仕事の意義を理解し、顧客の声を仕事に反映させていく人材に育って
いくことが重要になります。
まず、ご自身の人材育成の方向として「管理型」だけではなく、課題を抽出し解決していく
「変革型」を目指すべきでしょう。
これからの時代は「変化に機敏に対応できる真に強い者だけが生き残る」時代です。
変化が速い時代には、組織全体の意思決定のスピードが事業の成否、ひいては組織の存続を
決定してしまいます。したがって、トップだけが環境の変化を感じ、会社の方向性を変える
意思決定をするのではなく、社員全員が行動に移す力を持った組織づくりが必要不可欠とな
るのです。そのために、自らが「管理型」のマネジメントを脱し、変革していかなければな
らず、管理職自身に二つの役割があることを認識しなければなりません。ここでいう二つの
役割とは、マネジャーとリーダーの役割です。
まず、マネジャーの役割は「課題解決」です。目標に対し業務が予定通りに進んでいるかど
うかを、きちんと管理しなければなりません。業務のプロセスを設計遂行し、適切なタイ
ミングで見直し、どこに問題が起きているかを発見し、その解決方法を考え、実行すること
が求められます。
一方、リーダーの役割とは社員一人ひとりと「明確な目標、ビジョンと価値観を共有し、全
員の力を結集させること」です。
リーダーに必要な資質は、論理的に矛盾し合う複数の価値を受け入れる懐の深さであり、そ
の矛盾を会社や組織の目標・目的や役割に照らし合わせて「調整・誘導」していくことです。
ご相談くださった方の役職はマネジャーの役割にあたりますが、二つの違いを理解したうえ
で、これからさらにリーダーシップを発揮するために、リーダーのスキルも身につけること
を意識してください。
例えば、「新たな得意先の開拓や受注シェアの拡大に対し、各自が問題を見つけ解決する」
という“健全な危機意識”を5人のメンバーの方たちと共有する必要があります。その後、
具体的に得意先の開拓と受注シェアの拡大に対し、「自分たちは何ができるのか」をメン
バーに考えさせます。その上で、メンバーたちにチームとしてどのような方法が考えられる
か、現場からそれぞれの意見を持ち寄らせ、会議を持つことも有効です。意見が異なり、対
立することもありますが、最後には目的とゴールを確認し全員の力を結集するのです。
常に健全な危機感を持ちながら、部下一人ひとりが自主的に行動でき、変化に即座に対応で
きる会社は成長し発展し続けるはずです。
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
http://www.sb-service.co.jp/
TEL：03‐6214‐1860（代表）
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皆様にお送りさせていただいております。
好評発売中！
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経営者が、現場が、そしてコンサルが、
今のあるべき営業の姿について徹底的に語ります！！
■□■ ２０１１．０５．２６号 目次 ■□■
１．編集長コラム
新しい発見と新しい挑戦
２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第２回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第３回 「チームのメンバーに高い意識で自主的に動いてもらうには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
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１.編集長コラム
新しい発見と新しい挑戦 「Diamond Visionary」編集長 岡田晴彦
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最近、電子書籍やiPhoneアプリの開発など、ITに関わる作業や打ち合わせが一段と増えまし
た。20代の社員や社外の担当者の方との打ち合わせが増え、ITネイティブと呼ばれる彼らと
自分自身との「感覚」や「感性」の違いを感じています。
そうした若い世代との隔たりを乗り越えることのできない当然のギャップである、と認めて
しまったり、肉体的な衰えについて、自身を慰めるために、「年のせい」にしてしまいがち
になる自分ですが、先日、目にした44歳現役Jリーガーの三浦和良選手のインタビューは、
とても考えさせられました。
彼はインタビューの中でこう語っていました。「たぶん、いま、僕がサッカーを続けられて
いられるひとつの理由は、毎日毎日まだ新しい発見があるからなんだと思う」（「Number」
778号 三浦知良「僕はこんなふうに生きてきた」）この記事を読んで、以前、読んだこと
のある「脳はなにかと言い訳する」（新潮文庫）を思い出しました。著者、脳科学者の池谷
裕二氏によれば、好奇心や探求心がわいた時に発生する「シータ波」という脳波を増やせば、
“若者と同じだけの脳の力を発揮できる”のだそうです。しかし、そのシータ波を増やすこ
とを妨げるのは『そんなことはわかってるよ』、『面倒だなあ』などという気持ちなのだそ
うです。新しい発見と新しい挑戦。自分の脳はきちんとついてきてくれるでしょうか。
【編集長が薦める今週の一冊】
「脳はなにかと言い訳する―人は幸せになるようにできていた!?」
池谷裕二（著） 新潮文庫 620円
http://www.amazon.co.jp/gp/product/4101329214/
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http://ameblo.jp/haluhiko
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２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
第２回 「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
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成┃熟┃市┃場┃を┃勝┃ち┃抜┃く┃た┃め┃に┃！┃
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一人ひとりの営業パーソンのモチベーションアップはどの組織にも不可欠な重要テーマです。
そこで今回は、人のモチベーションのメカニズムを探っていきたいと思います。
まずは、モチベーションを取り巻く怪奇現象をご紹介しましょう。
現代の日本で毎日数百万時間の想像を絶する肉体ワークが行なわれている？
何だと思いますか？
答えは「フィットネスクラブ」（自社推定）
2700万人のアーティストが世界に向けて作品を発表中。どんなアート？
答えは「ブログ」（2009年総務省調べ）
今、世の中ではモチベーションが溢れています。
しかし、営業パーソンのモチベーションは下がっている……。何故でしょうか。
ちょっと立ち止まって考えてみましょう。
あなたのモチベーション源は何ですか？
あなたにとっていちばん自分自身が輝いている瞬間はどんなときですか？
あなたが本当に人生でいちばん手に入れたいものは何ですか？
同じ質問を20年前にしたら、きっと多くの人が「お金」や「出世」と答えたと思います。
しかし、近年人のモチベーションは大きく変化してきています。
20年前のモチベーションのキーワードが「お金」「出世」だとしたならば、今のモチベー
ションのキーワードは「貢献」「挑戦」「創造」なのです。
なぜ、変化してきたのか？モチベーションは、幼児期から思春期の経験に大きく左右されま
す。今の20～30代の営業パーソンは、この間、お金や物では満たされない親や親類を多く見
てきているからです。
にも関わらず、営業組織のマネジメントは、これまでと変わっていない。ここに営業パー
ソンのモチベーションが最大化されない理由があります。
多くの営業組織で、いまだこんな会話がなされているでしょう。
「お前も稼いで、いい車に乗りたいだろ！ がんばれ！」
「あといくら受注すると、インセンティブが出るぞ！ がんばれ！」
こんなマネジメントはこう変わっていくべきなんです。
「お前の今回の案件は、本当にすごい貢献だ！」
「今回は残念ながら失注してしまったが、このチャレンジはすごかった！」
営業パーソンのモチベーションを最大化していくために、「貢献」「挑戦」「創造」を評価
していく。
そして、モチベーションが阻害されるのは、外部から強制されるときです。
「断られてからが営業だ！ すぐに電話しろ！」
「いいから1日5件は訪問して来い！」
このような場面では、当然多くのモチベーションが消えていきます。
「自分なりの目標」に向かって「自分の好きで得意なやり方」で努力していく。これも重要
なことです。まさに「山登り強制されたら拷問。自分で上れば楽しい修行の旅！」ですね。
人のモチベーションの変化に合わせて、求められる営業組織のマネジメントも変化している
んですね。
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現代のモチベーションを最大化する営業組織へ
ゆとり世代をも活かす営業組織の新マネジメントとは？ ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/011_yutori_sales_0613.pdf
モチベーションを引き出す！営業研修・体験セミナー ⇒
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公認会計士
早稲田大学政治経済学部卒業。大学卒業後、外資系大手監査法人に入所。途中、日本証券業
協会店頭登録審査部（現JASDAQ上場審査部）に出向、上場の審査官として数多くの上場企業
の審査を行なう。大企業・ベンチャー企業の日本及び米国での上場を支援。2000年４月より
企業変革支援アウトソーサーである㈱エスプール（ヘラクレス上場会社：2471）の立ち上げ
に副社長として参加。
2004年10月 同社代表取締役社長就任、06年 2月 ㈱エスプール 大証ヘラクレス上場、06年
4月（株）エスプール総合研究所設立 代表取締役社長就任（現任）
------------------------------------------------------------
３．[連載企画]
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第3回 「チームのメンバーに高い意識で自主的に動いてもらうには？」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
------------------------------------------------------------
この連載では、新しく営業部門の管理職となった方に「人と組織を動かす指導力」の基礎を
身につけるためのポイントをまとめ、アドバイスをお送りしています。
第3回目の今回は、チームのメンバーの自主性について悩んでいらっしゃる新任管理職の方の
ご質問にお答えしていきたいと思います。
Ｑ：昨年4月から営業課長になりました。5人のメンバーが所属する営業チームで、主にケー
ブルなどの通信機材の営業を行なっています。現在、私が指示をすれば各自が得意先企業か
ら確実に受注をいただいてくるので当面は問題はありません。しかし、今のままでは、新た
な得意先の開拓や受注シェアの拡大に対して、各自が自分で課題を見つけ解決していこうと
いう意識が低いのが現状です。チームのメンバー全員が、私からの細かい指示がなくても高
い意識をもって、自主的に動いてもらうためにはどのような姿勢で臨めばいいのでしょうか。
Ａ：おっしゃる通り、一見うまくいっているように見えても、部下を管理するだけでは組織
を発展・成長させながら維持するのは難しいものです。
まさに、お気づきの通り、チームの皆さんが、あれこれ指図をされなくても、自分の頭で仕
事のやり方を見直し、仕事の意義を理解し、顧客の声を仕事に反映させていく人材に育って
いくことが重要になります。
まず、ご自身の人材育成の方向として「管理型」だけではなく、課題を抽出し解決していく
「変革型」を目指すべきでしょう。
これからの時代は「変化に機敏に対応できる真に強い者だけが生き残る」時代です。
変化が速い時代には、組織全体の意思決定のスピードが事業の成否、ひいては組織の存続を
決定してしまいます。したがって、トップだけが環境の変化を感じ、会社の方向性を変える
意思決定をするのではなく、社員全員が行動に移す力を持った組織づくりが必要不可欠とな
るのです。そのために、自らが「管理型」のマネジメントを脱し、変革していかなければな
らず、管理職自身に二つの役割があることを認識しなければなりません。ここでいう二つの
役割とは、マネジャーとリーダーの役割です。
まず、マネジャーの役割は「課題解決」です。目標に対し業務が予定通りに進んでいるかど
うかを、きちんと管理しなければなりません。業務のプロセスを設計遂行し、適切なタイ
ミングで見直し、どこに問題が起きているかを発見し、その解決方法を考え、実行すること
が求められます。
一方、リーダーの役割とは社員一人ひとりと「明確な目標、ビジョンと価値観を共有し、全
員の力を結集させること」です。
リーダーに必要な資質は、論理的に矛盾し合う複数の価値を受け入れる懐の深さであり、そ
の矛盾を会社や組織の目標・目的や役割に照らし合わせて「調整・誘導」していくことです。
ご相談くださった方の役職はマネジャーの役割にあたりますが、二つの違いを理解したうえ
で、これからさらにリーダーシップを発揮するために、リーダーのスキルも身につけること
を意識してください。
例えば、「新たな得意先の開拓や受注シェアの拡大に対し、各自が問題を見つけ解決する」
という“健全な危機意識”を5人のメンバーの方たちと共有する必要があります。その後、
具体的に得意先の開拓と受注シェアの拡大に対し、「自分たちは何ができるのか」をメン
バーに考えさせます。その上で、メンバーたちにチームとしてどのような方法が考えられる
か、現場からそれぞれの意見を持ち寄らせ、会議を持つことも有効です。意見が異なり、対
立することもありますが、最後には目的とゴールを確認し全員の力を結集するのです。
常に健全な危機感を持ちながら、部下一人ひとりが自主的に行動でき、変化に即座に対応で
きる会社は成長し発展し続けるはずです。
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
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■□■ ２０１１．０５．１２号 ■□■
□□□■ 営業パーソンのためのメールマガジン ■□□□
「Ｄｉａｍｏｎｄ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ」
本メールは、ダイヤモンド・ビジネス企画のお客様および、
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経営者が、現場が、そしてコンサルが、
今のあるべき営業の姿について徹底的に語ります！！
■□■ ２０１１．０５．１２号 目次 ■□■
１．編集長コラム
春の新連載、続々登場！
２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
第１回 「笛吹けど踊らず・手ごわいゆとり世代」
３．[連載企画]
2011年春の特別企画
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第２回 「経営の成否はマネジャーのリーダーシップで決まる！」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
４. メール会員ご紹介のお願い
５．バックナンバーのお知らせ
--------------------------------------------------------------
１.編集長コラム
春の新連載、続々登場！
--------------------------------------------------------------
このダイヤモンド・ビジネス企画発行のメルマガ『Diamond Visionary』が発行されてから
早くも3年が過ぎるようになりました。当初、まったく不定期だったメルマガも、進行担当
者の努力によって、現在では月2回定期的な発行を行なえるようになりました。編集責任者
の私は毎回催促を受ける立場で、御礼の言葉しかありません。
さて、前号からプロセスマネジメント財団の小松弘明さんによる、春の新人マネジャーのた
めの連載がスタート。この連載を追いかける形で、今回の配信から新入社員研修、管理職研
修、社員教育、OJTなど人材育成を支援する「エスプール総合研究所」代表取締役社長吉村
慎吾氏に、「営業組織3.0への変革」をテーマに全4回の連載をお願いしました。役職者とし
ての自分、また、管理者としての自分を考えていただくヒントとなれば幸甚です。
バックナンバーを掲載しています。
みなさんのご意見・ご感想をお寄せください。
Diamond Visionary 編集長Blog ―― 碧い海と藍い空の間で
http://ameblo.jp/haluhiko
※みなさんのご感想をお送りください。
okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
------------------------------------------------------------
２．[新連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
第１回 「笛吹けど踊らず・手ごわいゆとり世代」
------------------------------------------------------------
「努力しているのに、以前に比べ思うように売上が伸びなくなってきた」
「営業組織の活気が落ちてきている」
「売れる人、売れない人の格差が広がってきた」
売上の低迷、営業組織のモチベーション低下は多くの組織で深刻な問題となっています。
もはや「売れることは至上の喜び」ではない営業パーソン価値観多様化時代、そして頑張っ
ても売れない国内成熟市場。
そんな中で勝ち続ける営業チームとは何か？
そんなチームを作るために営業部長、マネジャーには何が求められてくるのか？
本連載で具体的な事例を用いてお伝えいたします。
「それこうした方がいいよ」と注意しただけで、翌日心療内科へ。低いストレス耐性、ガラ
スのハート。
上司：「ここの修正頼むよ！」
若手：「なんでですか？」といちいち理屈を求める。
あなたの周りにも思い当たるこんな「ゆとり社員」はいないでしょうか？
今、若手営業パーソンのモチベーション低下、休職、離職は各企業で深刻な問題になってき
ています。
「何か自分が新入社員のときとは違う……」。そう思われている管理職の方も多いのではな
いでしょうか。それもそのはず、ゆとり社員の育ってきた背景を探ると驚くべきデータが出
てきます。
■どんな人生を歩んできたのか？
・小学生の頃からコミュニケーションツールは携帯電話
・物が溢れていた
欲しい物は何でもおじいちゃん、おばあちゃんが買ってくれていた。
■どんな教育を受けてきたのか？ ゆとり教育
・絶対評価（競争軽視）
・個性重視（みんな素晴らしい！）、週休5日（勉強以外も頑張ろう！）
・大学全入時代、60％が推薦入試
テストの点数が悪くても、先生の言う通りにすればよい評価がもらえた。
■どんな人たち？
・誰にも叱られたことがない 50％（自社調査による）
・これまで挫折経験はない 48％（自社調査による）
こんな経験をしてきたゆとり社員たち……。どんなことを思って働いているのでしょうか？
その前にあなたはどんなことを思って働いていますか？
2つの質問にA or B でお答えください。
1. A 仕事は自ら取りに行くものだ
B 仕事はその人にあったものを与えるべきだ
2. A 目の前の仕事にがむしゃらに取り組むことが重要
B 充分に納得してから取り組むことが重要
Aの回答が多かった先輩社員、上司の皆さん、あなたは立派な“企業戦士”です。
そう、Bと答えるのがゆとり社員、彼らを一言で例えるなら“自由な天才”なのです。
両者が職場で出会うとこんな悲劇が起こります。
【悲劇ケース①】
上司：「同期の田中はもう一人立ちだってよ! お前も頑張れよ!!」
若手：（人と比べるなんてこの人は最低な人だな。俺は俺らしく素晴らしいのに……）
⇒「上司と合わない」
退職へ……
【悲劇ケース②】
上司：「ここは今の課題だね。頑張って克服しよう!」
若手：（俺の長所を全く見てくれない。俺の事が嫌いなんだろうな……。どうしよう）
⇒「翌朝起きたら具合が悪い」
心療内科へ……
なんて面倒なんだ。そんな部下や後輩はいらない。今、多くの皆さんはそう思っていると思
います。しかし、来年も再来年も……。そしてこれから先もずっとこんな若手営業パーソン
が入ってきます。「採用が悪い!」「本人が悪い!」なんてことはないのです。これがすべ
ての若者の傾向なのです。
営業マネジャーに求められるのは彼らを活かして、結果を出すこと。彼らを一人前に育てて
いくことなのです。
一体どうやって?? それを次回から一緒に紐解きましょう！
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若手のマネジメントにお悩みの方はこちら
ゆとり世代を活かす営業組織の新マネジメントとは？ ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/011_yutori_sales_0613.pdf
ゆとり世代を変革！営業研修・体験セミナー ⇒
http://www.sri-inc.jp/images/012_yutori_dragon_06070624.pdf
＜略歴＞
公認会計士
早稲田大学政治経済学部卒業。大学卒業後、外資系大手監査法人に入所。途中、日本証券業
協会店頭登録審査部（現JASDAQ上場審査部）に出向、上場の審査官として数多くの上場企業
の審査を行なう。大企業・ベンチャー企業の日本及び米国での上場を支援。2000年４月より
企業変革支援アウトソーサーである㈱エスプール（ヘラクレス上場会社：２４７１）の立ち
上げに副社長として参加。
2004年10月 同社代表取締役社長就任、06年 2月 ㈱エスプール 大証ヘラクレス上場、06年
4月（株）エスプール総合研究所設立 代表取締役社長就任 （現任）
------------------------------------------------------------
３．[連載企画]
2011年春の特別企画
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第２回 「経営の成否はマネジャーのリーダーシップで決まる！」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
------------------------------------------------------------
この連載では、新しくマネジャーに就任した方へアドバイスをお送りしています。
第2回目の今回は、リーダーシップについて考えてみましょう。今まで、コンサルティングを
行なった企業や講演会などでよく受ける質問についてまとめてみました。
Ｑ：リーダーシップとは？
Ａ：リーダーシップを求められるのはトップだけで、現場はトップの指示・命令をいかに早
く実行するか、という「従順さ」を基本にするマネジメントで十分、という時代は、もはや
終焉を迎えています。かつてのトップダウン型マネジメントの時代は変わり、現在ではメン
バー全員に自発性・自主性が求められる時代になりました。
リーダーシップの本質は、人を動かす影響力であり、その意味でカリスマ性は確かに重要で
す。しかし、カリスマ的なリーダーだけがいても、メンバーに自主性・判断力がなければ組
織を成功には導けないのです。なぜならば、多様化した価値観をもつ顧客との接点は、現場
がいちばん多く持っているからです。顧客は自発的・自主的に接してくれると満足度を高め
てくれ、組織は目標に一歩近づくのです。
組織全体を成功に導くのは、優れたリーダーです。優れたリーダーになるための方法として
マネジメントに習熟する必要があります。そのためには、1.メンバーに対し目標を明確にし、
継続的に共有する。2.目標実現への具体的なプロセスを明示する。3.正しい成果を出す意義
や目標達成した時の魅力を伝える。4.失敗を素直に認め、すばやい決断と行動に移すことで
す。これらを常に意識し、権力ではなく影響力をもって人を動かしていくことを心掛ければ、
求められるリーダーへの道を着実に歩んでいけるでしょう。
逆に、結果を管理することにやっきになり、仕事全般やメンバー全員への目配りがおろそか
になったり、自分の過去の成功を根拠に周囲に威圧的に振る舞ったり、部下を信頼せず「管
理・干渉」を繰り返せば……。おのずと結果は見えてきます。
成果を出すリーダーの共通点は、「目標達成」を重視し、組織力全体で結果を出そうとして
います。
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）
＜連絡先＞
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２．[連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
第１回 「笛吹けど踊らず・手ごわいゆとり世代」
３．[連載企画]
2011年春の特別企画
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第２回 「経営の成否はマネジャーのリーダーシップで決まる！」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
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１.編集長コラム
春の新連載、続々登場！
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このダイヤモンド・ビジネス企画発行のメルマガ『Diamond Visionary』が発行されてから
早くも3年が過ぎるようになりました。当初、まったく不定期だったメルマガも、進行担当
者の努力によって、現在では月2回定期的な発行を行なえるようになりました。編集責任者
の私は毎回催促を受ける立場で、御礼の言葉しかありません。
さて、前号からプロセスマネジメント財団の小松弘明さんによる、春の新人マネジャーのた
めの連載がスタート。この連載を追いかける形で、今回の配信から新入社員研修、管理職研
修、社員教育、OJTなど人材育成を支援する「エスプール総合研究所」代表取締役社長吉村
慎吾氏に、「営業組織3.0への変革」をテーマに全4回の連載をお願いしました。役職者とし
ての自分、また、管理者としての自分を考えていただくヒントとなれば幸甚です。
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２．[新連載企画]
営業組織3.0への変革――国内・縮小市場を勝ち抜く営業チームを作れ！
株式会社エスプール総合研究所 代表取締役社長 吉村慎吾
第１回 「笛吹けど踊らず・手ごわいゆとり世代」
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「努力しているのに、以前に比べ思うように売上が伸びなくなってきた」
「営業組織の活気が落ちてきている」
「売れる人、売れない人の格差が広がってきた」
売上の低迷、営業組織のモチベーション低下は多くの組織で深刻な問題となっています。
もはや「売れることは至上の喜び」ではない営業パーソン価値観多様化時代、そして頑張っ
ても売れない国内成熟市場。
そんな中で勝ち続ける営業チームとは何か？
そんなチームを作るために営業部長、マネジャーには何が求められてくるのか？
本連載で具体的な事例を用いてお伝えいたします。
「それこうした方がいいよ」と注意しただけで、翌日心療内科へ。低いストレス耐性、ガラ
スのハート。
上司：「ここの修正頼むよ！」
若手：「なんでですか？」といちいち理屈を求める。
あなたの周りにも思い当たるこんな「ゆとり社員」はいないでしょうか？
今、若手営業パーソンのモチベーション低下、休職、離職は各企業で深刻な問題になってき
ています。
「何か自分が新入社員のときとは違う……」。そう思われている管理職の方も多いのではな
いでしょうか。それもそのはず、ゆとり社員の育ってきた背景を探ると驚くべきデータが出
てきます。
■どんな人生を歩んできたのか？
・小学生の頃からコミュニケーションツールは携帯電話
・物が溢れていた
欲しい物は何でもおじいちゃん、おばあちゃんが買ってくれていた。
■どんな教育を受けてきたのか？ ゆとり教育
・絶対評価（競争軽視）
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・大学全入時代、60％が推薦入試
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■どんな人たち？
・誰にも叱られたことがない 50％（自社調査による）
・これまで挫折経験はない 48％（自社調査による）
こんな経験をしてきたゆとり社員たち……。どんなことを思って働いているのでしょうか？
その前にあなたはどんなことを思って働いていますか？
2つの質問にA or B でお答えください。
1. A 仕事は自ら取りに行くものだ
B 仕事はその人にあったものを与えるべきだ
2. A 目の前の仕事にがむしゃらに取り組むことが重要
B 充分に納得してから取り組むことが重要
Aの回答が多かった先輩社員、上司の皆さん、あなたは立派な“企業戦士”です。
そう、Bと答えるのがゆとり社員、彼らを一言で例えるなら“自由な天才”なのです。
両者が職場で出会うとこんな悲劇が起こります。
【悲劇ケース①】
上司：「同期の田中はもう一人立ちだってよ! お前も頑張れよ!!」
若手：（人と比べるなんてこの人は最低な人だな。俺は俺らしく素晴らしいのに……）
⇒「上司と合わない」
退職へ……
【悲劇ケース②】
上司：「ここは今の課題だね。頑張って克服しよう!」
若手：（俺の長所を全く見てくれない。俺の事が嫌いなんだろうな……。どうしよう）
⇒「翌朝起きたら具合が悪い」
心療内科へ……
なんて面倒なんだ。そんな部下や後輩はいらない。今、多くの皆さんはそう思っていると思
います。しかし、来年も再来年も……。そしてこれから先もずっとこんな若手営業パーソン
が入ってきます。「採用が悪い!」「本人が悪い!」なんてことはないのです。これがすべ
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営業マネジャーに求められるのは彼らを活かして、結果を出すこと。彼らを一人前に育てて
いくことなのです。
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＜略歴＞
公認会計士
早稲田大学政治経済学部卒業。大学卒業後、外資系大手監査法人に入所。途中、日本証券業
協会店頭登録審査部（現JASDAQ上場審査部）に出向、上場の審査官として数多くの上場企業
の審査を行なう。大企業・ベンチャー企業の日本及び米国での上場を支援。2000年４月より
企業変革支援アウトソーサーである㈱エスプール（ヘラクレス上場会社：２４７１）の立ち
上げに副社長として参加。
2004年10月 同社代表取締役社長就任、06年 2月 ㈱エスプール 大証ヘラクレス上場、06年
4月（株）エスプール総合研究所設立 代表取締役社長就任 （現任）
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３．[連載企画]
2011年春の特別企画
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第２回 「経営の成否はマネジャーのリーダーシップで決まる！」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
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この連載では、新しくマネジャーに就任した方へアドバイスをお送りしています。
第2回目の今回は、リーダーシップについて考えてみましょう。今まで、コンサルティングを
行なった企業や講演会などでよく受ける質問についてまとめてみました。
Ｑ：リーダーシップとは？
Ａ：リーダーシップを求められるのはトップだけで、現場はトップの指示・命令をいかに早
く実行するか、という「従順さ」を基本にするマネジメントで十分、という時代は、もはや
終焉を迎えています。かつてのトップダウン型マネジメントの時代は変わり、現在ではメン
バー全員に自発性・自主性が求められる時代になりました。
リーダーシップの本質は、人を動かす影響力であり、その意味でカリスマ性は確かに重要で
す。しかし、カリスマ的なリーダーだけがいても、メンバーに自主性・判断力がなければ組
織を成功には導けないのです。なぜならば、多様化した価値観をもつ顧客との接点は、現場
がいちばん多く持っているからです。顧客は自発的・自主的に接してくれると満足度を高め
てくれ、組織は目標に一歩近づくのです。
組織全体を成功に導くのは、優れたリーダーです。優れたリーダーになるための方法として
マネジメントに習熟する必要があります。そのためには、1.メンバーに対し目標を明確にし、
継続的に共有する。2.目標実現への具体的なプロセスを明示する。3.正しい成果を出す意義
や目標達成した時の魅力を伝える。4.失敗を素直に認め、すばやい決断と行動に移すことで
す。これらを常に意識し、権力ではなく影響力をもって人を動かしていくことを心掛ければ、
求められるリーダーへの道を着実に歩んでいけるでしょう。
逆に、結果を管理することにやっきになり、仕事全般やメンバー全員への目配りがおろそか
になったり、自分の過去の成功を根拠に周囲に威圧的に振る舞ったり、部下を信頼せず「管
理・干渉」を繰り返せば……。おのずと結果は見えてきます。
成果を出すリーダーの共通点は、「目標達成」を重視し、組織力全体で結果を出そうとして
います。
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）
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■□■ ２０１１．０４．２８号 目次 ■□■
１．編集長コラム
渋谷で一袋100円の留め具を売る
２．[連載企画]
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第１回 「人材の確保と適切な人員配置で成果を上げる！」
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１.編集長コラム
渋谷で一袋100円の留め具を売る
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ねじの留め具を買うために、近くの金物屋に出かけました。
購入者など少ない留め具なので、在庫のないことを覚悟して出かけましたが、年配のご主人
は、商品を探すこともなく、「注文になるね」。
注文したくても、品番どころか商品名もわからない。
仕方なく渋谷の東急ハンズへ。
こちらから声をかけるのも憚られるぐらいに、忙しく買い物客の間を走り回る販売スタッフ。
お客さんへの対応を終えたばかりの年配の販売スタッフに声をかけました。
とはいえ、専門家ではない私の説明をしっかりと聞き終えて、「こちらでございます」と目
的の留め金が置かれている棚の前まで案内してくれました。
さらに、持参した留め金をさす方のネジをゲージではかり、こちらだと少し大きいですが、
こちらだと小さくなりますと、詳しく説明をしてくれ、商品名の「ステンEリング」を私に手
渡してくれました。
「なるほど、これは、Eリングという名前なんですね！」と喜ぶ私に、「とても便利な留め具
ですね」とにっこり微笑まれた。
お代は120円。
贅沢な買い物をさせてもらったと思う。
（商品の写真は私のFACEBOOKでご覧ください facebook.com/haluhiko.okada）
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２．[連載企画]
2011年春の特別企画
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第１回 「人材の確保と適切な人員配置で成果を上げる！」
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近年、モノを中心とした経営では顧客のニーズに応えきれず、たちまち時代遅れとなりかね
ない社会になってきています。そこで、見直されているのが“人の持つ力“です。企業の競
争力の源泉も、モノから知識、知恵などの知的資源へと移行しています。ますます、「人は
宝」という時代になるでしょう。
知恵や工夫を多く生み出す「人」を、いかにうまく採用し、育成し、戦力化するかという人
材のマネジメントが重要です。企業の競争戦略の一部となってきています。つまり、マネ
ジャーの役割と責任は経営にとって根幹ともいえる役割を担っているのです。新年度を迎え、
異動で新しくマネジャーとなった方もいらっしゃるでしょう。組織を担うマネジャーとして
何をしなければならないのか、本連載でお伝えできればと思います。
理屈よりも実際に行うことが難しいのがマネジャーとしての仕事。本連載では、Q&A形式で
4回にわたって新しくマネジャーに就任した方々へアドバイスをお送りします。
Ｑ：マネジャーとして、最初にしなければならないことは何でしょうか。
Ａ：それは、マネジャーには、経営戦略や業務を円滑に遂行するために、最適な人員で構成
されているかどうかを検証していくという役割があることを理解しなければなりません。
そのためには、「業務プロセスの設計」と「必要な能力の割り出し」を常に考えなければな
りません。これらがなされないままだと業務プロセスと人員のムダが重なり、事業の競争力
が損なわれるおそれがあることを知る必要があります。
人のマネジメントはコストマネジメント、知的資産マネジメントの両面からのアプローチが
必要です。人の分野である以上、人材育成や人材の成長、蓄積された知的資産という観点か
ら、短絡的ではなく、中長期的な視点に立った判断が不可欠です。人は適切な育成・トレー
ニングで成長するものだということをしっかり理解しておかなければなりません。
そして、人材をさらに成長させ、大きな成果を出すために、組織で成果を上げられない要因
を発見し、改善・修正していくことがマネジャーの大きな仕事になっていきます。
Ｑ：組織で成果が上げられない理由は、どのように見つければよいでしょうか。
Ａ：目標や役割の認識があいまい、仕事の進め方が理解されていない、能力が足りない、評
価のしくみがない、のいずれかであることが多いのです。
したがって、成果を上げるには、1.組織の目標が明示され、全体の目標・目的に対する各人
の役割も明確で、メンバーがよく理解していること、2.何をやり、何をやらないかが明確で、
なぜやらなければならないかが理解されていること、3.身につけるべき能力（スキル）が理
解され、メンバー間で教え合い、補完し合えること、4.客観的な基準にのっとり、結果だけ
でなく、努力も評価（プロセス評価）することが重要です。
こうした要因を発見し、業務プロセスを改善・修正するのはリーダーの役割のひとつです。
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）。
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
http://www.sb-service.co.jp/
TEL：03‐6214‐1860（代表）
e-mail:komatsu@softbrain.co.jp
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３.メール会員ご紹介のお願い
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登録方法は、mail@diamond-biz.co.jp宛てに【配信を希望するメールアドレス】
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４.バックナンバーのお知らせ
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経営者が、現場が、そしてコンサルが、
今のあるべき営業の姿について徹底的に語ります！！
■□■ ２０１１．０４．２８号 目次 ■□■
１．編集長コラム
渋谷で一袋100円の留め具を売る
２．[連載企画]
2011年春の特別企画
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第１回 「人材の確保と適切な人員配置で成果を上げる！」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
３. メール会員ご紹介のお願い
４．バックナンバーのお知らせ
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１.編集長コラム
渋谷で一袋100円の留め具を売る
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ねじの留め具を買うために、近くの金物屋に出かけました。
購入者など少ない留め具なので、在庫のないことを覚悟して出かけましたが、年配のご主人
は、商品を探すこともなく、「注文になるね」。
注文したくても、品番どころか商品名もわからない。
仕方なく渋谷の東急ハンズへ。
こちらから声をかけるのも憚られるぐらいに、忙しく買い物客の間を走り回る販売スタッフ。
お客さんへの対応を終えたばかりの年配の販売スタッフに声をかけました。
とはいえ、専門家ではない私の説明をしっかりと聞き終えて、「こちらでございます」と目
的の留め金が置かれている棚の前まで案内してくれました。
さらに、持参した留め金をさす方のネジをゲージではかり、こちらだと少し大きいですが、
こちらだと小さくなりますと、詳しく説明をしてくれ、商品名の「ステンEリング」を私に手
渡してくれました。
「なるほど、これは、Eリングという名前なんですね！」と喜ぶ私に、「とても便利な留め具
ですね」とにっこり微笑まれた。
お代は120円。
贅沢な買い物をさせてもらったと思う。
（商品の写真は私のFACEBOOKでご覧ください facebook.com/haluhiko.okada）
バックナンバーを掲載しています。
みなさんのご意見・ご感想をお寄せください。
Diamond Visionary 編集長Blog ―― 碧い海と藍い空の間で
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※みなさんのご感想をお送りください。
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２．[連載企画]
2011年春の特別企画
会社からも部下からも、「絶対に必要！」と言われるマネジャーになろう！
第１回 「人材の確保と適切な人員配置で成果を上げる！」
一般財団法人 プロセスマネジメント財団 理事 小松弘明
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近年、モノを中心とした経営では顧客のニーズに応えきれず、たちまち時代遅れとなりかね
ない社会になってきています。そこで、見直されているのが“人の持つ力“です。企業の競
争力の源泉も、モノから知識、知恵などの知的資源へと移行しています。ますます、「人は
宝」という時代になるでしょう。
知恵や工夫を多く生み出す「人」を、いかにうまく採用し、育成し、戦力化するかという人
材のマネジメントが重要です。企業の競争戦略の一部となってきています。つまり、マネ
ジャーの役割と責任は経営にとって根幹ともいえる役割を担っているのです。新年度を迎え、
異動で新しくマネジャーとなった方もいらっしゃるでしょう。組織を担うマネジャーとして
何をしなければならないのか、本連載でお伝えできればと思います。
理屈よりも実際に行うことが難しいのがマネジャーとしての仕事。本連載では、Q&A形式で
4回にわたって新しくマネジャーに就任した方々へアドバイスをお送りします。
Ｑ：マネジャーとして、最初にしなければならないことは何でしょうか。
Ａ：それは、マネジャーには、経営戦略や業務を円滑に遂行するために、最適な人員で構成
されているかどうかを検証していくという役割があることを理解しなければなりません。
そのためには、「業務プロセスの設計」と「必要な能力の割り出し」を常に考えなければな
りません。これらがなされないままだと業務プロセスと人員のムダが重なり、事業の競争力
が損なわれるおそれがあることを知る必要があります。
人のマネジメントはコストマネジメント、知的資産マネジメントの両面からのアプローチが
必要です。人の分野である以上、人材育成や人材の成長、蓄積された知的資産という観点か
ら、短絡的ではなく、中長期的な視点に立った判断が不可欠です。人は適切な育成・トレー
ニングで成長するものだということをしっかり理解しておかなければなりません。
そして、人材をさらに成長させ、大きな成果を出すために、組織で成果を上げられない要因
を発見し、改善・修正していくことがマネジャーの大きな仕事になっていきます。
Ｑ：組織で成果が上げられない理由は、どのように見つければよいでしょうか。
Ａ：目標や役割の認識があいまい、仕事の進め方が理解されていない、能力が足りない、評
価のしくみがない、のいずれかであることが多いのです。
したがって、成果を上げるには、1.組織の目標が明示され、全体の目標・目的に対する各人
の役割も明確で、メンバーがよく理解していること、2.何をやり、何をやらないかが明確で、
なぜやらなければならないかが理解されていること、3.身につけるべき能力（スキル）が理
解され、メンバー間で教え合い、補完し合えること、4.客観的な基準にのっとり、結果だけ
でなく、努力も評価（プロセス評価）することが重要です。
こうした要因を発見し、業務プロセスを改善・修正するのはリーダーの役割のひとつです。
＜略歴＞
1961年、高知県生まれ。ソフトブレーン・サービス株式会社 取締役会長。
1984年、早稲田大学法学部卒業。
三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）に入行。2000年、ソフトブレーン株式会社に入社、専務取
締役に就任。ソフトブレーン株式会社を、創業者で「やっぱり変だよ日本の営業」の著者、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた。
2004年、取締役副社長。2005年、ダイヤモンド・ビジネス企画株式会社代表取締役。
2006年ソフトブレーン・サービス株式会社取締役会長、一般財団法人プロセスマネジメント
財団理事（現任）。営業プロセス構築に関するコンサルティングで中堅・中小ベンチャー企
業の経営者からの支持も高い。高知大学非常勤講師、高知県観光特使も務める。
著書：「売れる組織」（日経BP社）、「知識０からの会社の見直し方」（幻冬舎）。
＜連絡先＞
ソフトブレーン・サービス株式会社
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■□■ ２０１１．０４．１４号 目次 ■□■
１．編集長コラム
お客さまを大切にする心とは
２. メール会員ご紹介のお願い
３．バックナンバーのお知らせ
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１.編集長コラム
お客様を大切にする心とは
--------------------------------------------------------------
先日、サイサンの川本武彦社長にお会いしたときに、非常に興味深いお話を伺いました。
震災の直後、茨城県内にある同社の施設の状況を確認しに行かれたとき、どう見ても営業
しているはずなのに、1台も車の並んでいない小さなガソリンスタンドがあったそうです。
「珍しいなぁ……」と思って、近づいていくと。
「給油は会員さんのみ」というようなことが書かれた貼り紙があったそうです。「こうし
た非常事態のときだからこそ、普段、お世話になっているお客様から優先的に給油させて
いただきたい、という思いだったのでしょう。商売というのはそういうものなのですね」
と、感慨深く語っていらっしゃいました。
この話を聞くと、「家族を病院へ運ぶためにガソリンが必要な車はどうするんだ？」と思
われる方もいらっしゃるかもしれません。でも、そうした顧客を大事にする店が、困って
いる方に給油をお断りすることはないと私は思います。
今月の配信では、数ある書評ブログの中から「書評特集」として、面白い書評、読める書
評をご紹介していきます。
ぜひ、ご参考にしてください。
バックナンバーを掲載しています。
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Diamond Visionary 編集長Blog ―― 碧い海と藍い空の間で
http://ameblo.jp/haluhiko
【編集長が薦める今週の書評】
「本気の本読み」
http://ameblo.jp/honkinohonyomi/
みんながなんとなく持っている競争拒否感を、経済学的視点から読み解く一冊。
「競争と公平感―市場経済の本当のメリット」
大竹 文雄（著）
中央公論新社 ￥819（税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4121020456
「次のオリンピックは金も銀も銅もメダルはありません。順位も一切つけないことにしま
した。」
「えぇぇえぇ～！そんなのつまらないじゃないか！」
なんてことになったらあなたはオリンピックを見るでしょうか？おそらく見ないでしょう。
そしてまず何より、競技レベルは落ち、選手の活気も随分なくなるように思います。
ルールのもと、「競争」があるからこそ、スポーツはやる側も見る側も白熱し、面白いの
だと思います。ではこのスポーツ上での競争やルールのあり方を現実の社会にあてはめる
とどうなるでしょうか。
選手は企業
観客は消費者
ルールを設定する団体は政府
このように置き換える事ができます。
実際の社会においても、一定のルールのもと、企業が自由に競争したほうが、みんなが豊
かになるという考えがあります。しかし、日本ではそのような議論はあまり聞きません。
そして日本人はよく言われるように「競争嫌い」です。どうして、日本人は競争が嫌いな
のでしょうか。競争によるメリット・デメリットをしっかり把握した上で「嫌いだ」と
言っているのでしょうか。
[一言感想]
豊富なデータや研究、身近な事例から「競争(市場経済)との付き合い方」について考える
キッカケになる本。
日本人は「競争と公平感」について、諸外国では見られない「特別な考え方を持った人種」
と著者は言います。日本人の考える「平等」とは、市場経済のメリット・デメリットとは。
この本を読んだ後に、「競争と公平感」というテーマで議論したくなること間違いなし。
[ポイント]
・競争との付き合い方について、経済学的視点から考えよう。
・競争否定をするのではなく、競争が上手くいくルールを作ればよいじゃないか。
・経済学は物事を決断する際、一つの「物差し」となる。
[内容]
この本で言われていることは大きく以下の三点です。
1.日本人の競争嫌いについて。
2.公平だと感じるのはどんな時か。
3.働くことについて(経済学的視点から)考える。
この本の中で、自分が特に面白い(興味深い)と思ったところを紹介したいと思います。
《市場経済にも国の役割にも期待しない。日本人の特殊性》
市場競争で格差が発生した場合、それに対する対策は基本的に二つ。(P.6)
1.政府による社会保障を通じた再分配政策によって格差を解消する
2.低所得の人たちに技能を身につけさせて高い所得を得られるよう教育・訓練を充実する
では、なぜ日本ではこういった議論は主流にならないのか。その理由は以下の統計結果か
ら見えてきます。
「貧富の差が生まれたとしても多くの人は自由な市場でより良くなる」という質問に、ア
メリカ70％、日本は49％。他の主要国と比較しても、市場経済への信頼がかなり低いのが
わかります。「日本人は競争が嫌い」なのです。
次の質問は「自立できない非常に貧しい人たちの面倒をみるのは国の責任である」の是非
について。ドイツ92％、フランス83％、ロシア86％、そして日本は59％。ここでも、主要
国の中において日本はダントツの最下位という結果です。
つまり、日本は「市場経済への期待や信頼も小さく、政府の役割への期待も小さい」とい
う、少し変わった国だということです。これが他の諸外国と違った日本の特殊性です。
反対に、この本について「これはどうなんだ？」と思ったところが二点。
1.説得力に欠ける表現が多用されている。
「だろう、かもしれない、可能性が高い」など、言い切られていない部分が多く、ショウ
ペンハウエルのような考え方の人からすると、読むのに少し「むずむずする」内容かもし
れない。
2.もっと短くまとめられたのでは？
例や補足が無駄に多い気がしました。話題になった本ということもあり、たくさんの方が
ブログ等で書評を書かれていますが、取り上げられている部分は、「日本人の特殊性」に
ついてのところが大半ということからも、全体的にもっと絞れた内容だったのではないか
と思います。
【著者紹介】
大竹 文雄(おおたけ ふみお)
1961年京都府宇治市生まれ。83年京都大学経済学部卒業。
85年大阪大学大学院経済学研究科博士前期課程修了、大阪大学経済学部助手、大阪府立大
学講師を経て、大阪大学社会経済研究所教授、大阪大学博士(経済学)。労働経済学専攻。
「週刊ダイヤモンド」2010年の〈ベスト経済書〉 第1位
「日本経済新聞」2010年 エコノミストが選ぶ 経済図書ベスト10 第3位
新書大賞2011 第4位(Amazon商品紹介より抜粋)
【評者プロフィール】
米倉 新平(よねくら しんぺい)
綾羽高校卒業。立命館大学産業社会学部在学。
1989年生まれ。滋賀県出身。
2010年6月よりグループ書評ブログ「本気の本読み」にて記事投稿を開始。
高校3年まで野球一筋の生活の後、なんとか大学へ入学。
現在、大学に籍を残したまま、NPOにて活動中。
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okada.haruhiko@diamond-biz.co.jp
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経営者が、現場が、そしてコンサルが、
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■□■ ２０１１．０４．１４号 目次 ■□■
１．編集長コラム
お客さまを大切にする心とは
２. メール会員ご紹介のお願い
３．バックナンバーのお知らせ
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１.編集長コラム
お客様を大切にする心とは
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先日、サイサンの川本武彦社長にお会いしたときに、非常に興味深いお話を伺いました。
震災の直後、茨城県内にある同社の施設の状況を確認しに行かれたとき、どう見ても営業
しているはずなのに、1台も車の並んでいない小さなガソリンスタンドがあったそうです。
「珍しいなぁ……」と思って、近づいていくと。
「給油は会員さんのみ」というようなことが書かれた貼り紙があったそうです。「こうし
た非常事態のときだからこそ、普段、お世話になっているお客様から優先的に給油させて
いただきたい、という思いだったのでしょう。商売というのはそういうものなのですね」
と、感慨深く語っていらっしゃいました。
この話を聞くと、「家族を病院へ運ぶためにガソリンが必要な車はどうするんだ？」と思
われる方もいらっしゃるかもしれません。でも、そうした顧客を大事にする店が、困って
いる方に給油をお断りすることはないと私は思います。
今月の配信では、数ある書評ブログの中から「書評特集」として、面白い書評、読める書
評をご紹介していきます。
ぜひ、ご参考にしてください。
バックナンバーを掲載しています。
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【編集長が薦める今週の書評】
「本気の本読み」
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みんながなんとなく持っている競争拒否感を、経済学的視点から読み解く一冊。
「競争と公平感―市場経済の本当のメリット」
大竹 文雄（著）
中央公論新社 ￥819（税込）
http://www.amazon.co.jp/dp/4121020456
「次のオリンピックは金も銀も銅もメダルはありません。順位も一切つけないことにしま
した。」
「えぇぇえぇ～！そんなのつまらないじゃないか！」
なんてことになったらあなたはオリンピックを見るでしょうか？おそらく見ないでしょう。
そしてまず何より、競技レベルは落ち、選手の活気も随分なくなるように思います。
ルールのもと、「競争」があるからこそ、スポーツはやる側も見る側も白熱し、面白いの
だと思います。ではこのスポーツ上での競争やルールのあり方を現実の社会にあてはめる
とどうなるでしょうか。
選手は企業
観客は消費者
ルールを設定する団体は政府
このように置き換える事ができます。
実際の社会においても、一定のルールのもと、企業が自由に競争したほうが、みんなが豊
かになるという考えがあります。しかし、日本ではそのような議論はあまり聞きません。
そして日本人はよく言われるように「競争嫌い」です。どうして、日本人は競争が嫌いな
のでしょうか。競争によるメリット・デメリットをしっかり把握した上で「嫌いだ」と
言っているのでしょうか。
[一言感想]
豊富なデータや研究、身近な事例から「競争(市場経済)との付き合い方」について考える
キッカケになる本。
日本人は「競争と公平感」について、諸外国では見られない「特別な考え方を持った人種」
と著者は言います。日本人の考える「平等」とは、市場経済のメリット・デメリットとは。
この本を読んだ後に、「競争と公平感」というテーマで議論したくなること間違いなし。
[ポイント]
・競争との付き合い方について、経済学的視点から考えよう。
・競争否定をするのではなく、競争が上手くいくルールを作ればよいじゃないか。
・経済学は物事を決断する際、一つの「物差し」となる。
[内容]
この本で言われていることは大きく以下の三点です。
1.日本人の競争嫌いについて。
2.公平だと感じるのはどんな時か。
3.働くことについて(経済学的視点から)考える。
この本の中で、自分が特に面白い(興味深い)と思ったところを紹介したいと思います。
《市場経済にも国の役割にも期待しない。日本人の特殊性》
市場競争で格差が発生した場合、それに対する対策は基本的に二つ。(P.6)
1.政府による社会保障を通じた再分配政策によって格差を解消する
2.低所得の人たちに技能を身につけさせて高い所得を得られるよう教育・訓練を充実する
では、なぜ日本ではこういった議論は主流にならないのか。その理由は以下の統計結果か
ら見えてきます。
「貧富の差が生まれたとしても多くの人は自由な市場でより良くなる」という質問に、ア
メリカ70％、日本は49％。他の主要国と比較しても、市場経済への信頼がかなり低いのが
わかります。「日本人は競争が嫌い」なのです。
次の質問は「自立できない非常に貧しい人たちの面倒をみるのは国の責任である」の是非
について。ドイツ92％、フランス83％、ロシア86％、そして日本は59％。ここでも、主要
国の中において日本はダントツの最下位という結果です。
つまり、日本は「市場経済への期待や信頼も小さく、政府の役割への期待も小さい」とい
う、少し変わった国だということです。これが他の諸外国と違った日本の特殊性です。
反対に、この本について「これはどうなんだ？」と思ったところが二点。
1.説得力に欠ける表現が多用されている。
「だろう、かもしれない、可能性が高い」など、言い切られていない部分が多く、ショウ
ペンハウエルのような考え方の人からすると、読むのに少し「むずむずする」内容かもし
れない。
2.もっと短くまとめられたのでは？
例や補足が無駄に多い気がしました。話題になった本ということもあり、たくさんの方が
ブログ等で書評を書かれていますが、取り上げられている部分は、「日本人の特殊性」に
ついてのところが大半ということからも、全体的にもっと絞れた内容だったのではないか
と思います。
【著者紹介】
大竹 文雄(おおたけ ふみお)
1961年京都府宇治市生まれ。83年京都大学経済学部卒業。
85年大阪大学大学院経済学研究科博士前期課程修了、大阪大学経済学部助手、大阪府立大
学講師を経て、大阪大学社会経済研究所教授、大阪大学博士(経済学)。労働経済学専攻。
「週刊ダイヤモンド」2010年の〈ベスト経済書〉 第1位
「日本経済新聞」2010年 エコノミストが選ぶ 経済図書ベスト10 第3位
新書大賞2011 第4位(Amazon商品紹介より抜粋)
【評者プロフィール】
米倉 新平(よねくら しんぺい)
綾羽高校卒業。立命館大学産業社会学部在学。
1989年生まれ。滋賀県出身。
2010年6月よりグループ書評ブログ「本気の本読み」にて記事投稿を開始。
高校3年まで野球一筋の生活の後、なんとか大学へ入学。
現在、大学に籍を残したまま、NPOにて活動中。
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