「決断の軸として「使命軸」×「規模軸」は重要（上）」
まず「使命軸」とは、「誰に、何で、貢献するのか？」というもの。
この使命を明確に認識しているか否かは何かを判断する上で非常に重要である。
創業1994年から2000年中ごろまでは「クライアントのROI（費用対効果）最大化」であった。元々ダイレクトマーケティングが日本で来る！と会社を起業した時点で、「ROI最大化」は大きな使命であった。FAX・DM時代も送信件数に対してのレスポンス数を常にカウントし、効果を上げるためにテレマを加えたり、神田昌典先生に開封率を上げる指南を頂戴したり、日々試行錯誤していた。
ネット広告に参入するに当たっても、「ROI最大化」がメインテーマ。マスメディアと違い、デジタルメディアは効果測定できるメディアとして、業界に先駆け広告効果測定システム「アドプラン」を開発したが、必然だった。また、カードギンザやローンギンザといった比較サイトを次々立ち上げたのも、クライアントの見込客を効率的に集めやすい手法として取り組んだ。
常に「クライアントのROI最大化」が念頭にあったわけだ。
当然、会社のパンフレットの表紙にも大きくROI最大化をうたっていた。（以下）
一方で、もう一つ何かを判断する上で重要な要素に「規模軸」がある。
創業当初、社員数名の時から私は以下３つを叫んでいた。
１. 株式上場する
２. 電子メディアの電博になる
３. 売上1000億、社員数1000名
従って、この規模軸に達しない事業として、FAX事業から撤退することができた。
事業投資や撤退ジャッジをする指標として、極めて重要な要素であった。
上記２つの「使命軸」と「規模軸」が薄れてしまうと競争力が無くなっていく、と今では実感する。
2004年の上場や電通との提携で、規模軸についてある程度達成が見えた事で、これら２つの重要な指標への意識が薄れてしまった。
（下へ続く）
<http://www.opt.ne.jp/column/ceo/detail/id=2323>
＊「オプトCEO鉢嶺登のブログ」バックナンバーはこちらから。
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この使命を明確に認識しているか否かは何かを判断する上で非常に重要である。
創業1994年から2000年中ごろまでは「クライアントのROI（費用対効果）最大化」であった。元々ダイレクトマーケティングが日本で来る！と会社を起業した時点で、「ROI最大化」は大きな使命であった。FAX・DM時代も送信件数に対してのレスポンス数を常にカウントし、効果を上げるためにテレマを加えたり、神田昌典先生に開封率を上げる指南を頂戴したり、日々試行錯誤していた。
ネット広告に参入するに当たっても、「ROI最大化」がメインテーマ。マスメディアと違い、デジタルメディアは効果測定できるメディアとして、業界に先駆け広告効果測定システム「アドプラン」を開発したが、必然だった。また、カードギンザやローンギンザといった比較サイトを次々立ち上げたのも、クライアントの見込客を効率的に集めやすい手法として取り組んだ。
常に「クライアントのROI最大化」が念頭にあったわけだ。
当然、会社のパンフレットの表紙にも大きくROI最大化をうたっていた。（以下）
一方で、もう一つ何かを判断する上で重要な要素に「規模軸」がある。
創業当初、社員数名の時から私は以下３つを叫んでいた。
１. 株式上場する
２. 電子メディアの電博になる
３. 売上1000億、社員数1000名
従って、この規模軸に達しない事業として、FAX事業から撤退することができた。
事業投資や撤退ジャッジをする指標として、極めて重要な要素であった。
上記２つの「使命軸」と「規模軸」が薄れてしまうと競争力が無くなっていく、と今では実感する。
2004年の上場や電通との提携で、規模軸についてある程度達成が見えた事で、これら２つの重要な指標への意識が薄れてしまった。
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