①目標項目ごとの評価基準の考え方
目標通りに達成してＢ評価なのか、Ａ評価なのかは会社ごとの判断にお任せします。
これは会社の計画策定の思いに連動して変えてください。計画策定には主に二つの考え方があります（厳密にはもっと思いがあるでしょうが）。ひとつは計画必達型です。計画を策定するときにあまり大幅な成長は盛り込まず、計画は必達するという考え方です。この考え方で会社を運営する場合は、目標を達してＢ評価でいいでしょう。もうひとつは前年伸長型です。計画は多少大幅な成長を見込み（挑戦性の高い計画）、最終的には前年より成長していることを重視する考え方です。この場合は目標通りに達成してＡ評価でいいのではないでしょうか？参考までに具体的な評価基準を示します。
②目標項目ごとの評価基準は同じでいい
「重点課題」「成長課題」「日常職務」の評価基準を同じにしました。厳密運営したければそれぞれに設定してもいいのですが、実際の評価時に手間なのでやめた方がいいと思います。以前はそれぞれの評価基準を設定しましたが、同じでいいという結論に達しました。
③最終評価（一次評価・二次評価）の評価分布について
通常はＢ評価基準に正規分布にて運営した方がいいとお思いでしょうが、社員のモチベーションを考慮して多少B＋よりに分布させることを推薦します。社員が気にするのは平均より高いか低いかでしょうから、少しでも高めを多く出して満足してもらうことも大切だと思います。B＋に傾斜することによる昇給額のアップがきになると思いますが、平均昇給額を加味して評価分布の参考値を決定しますのでご安心ください。
思い切って、B評価をなくして「B＋」なのか「B－」なのかを決める仕組みでもお勧めです。どうしても平均に集中してしまいますから。
最終評価のうち二次評価の決定方法ですが、一番良いのは全管理職が集まって二次評価を決定することをお勧めします。そうすると、Plan（人材育成会議）⇒Do（職場でのOJT）⇒See（二次評価の決定）ときれいにP‐D‐Sのサイクルが回ります。ただし、あまり時間をかけないことです。ここでの評価結果と報酬の連動性は少なく設計しますので。それより大事な評価は、誰を昇格させるか？です。これで年収が決まってくる仕組みにしていきます。