１年目の１次試験では科目受験を採用したのですが、その際、生産管理を食わず嫌いで２年目に持越したという経緯がある科目。但し、２年目は１年目とは打って変わって得意科目になっていました
２次試験の中でも個人的には一番オーソドックスと言える事例だと思います。すなわち、必要な語彙と基本事項からなる方向性を押さえておけば大外しはない事例です。私は、この事例があったからこそ合格できたと言えます。２年前の本試験では、今までにないぐらい会心の出来でした
但し、勝因は先述の基本をしっかり押さえて、本試験で活用できたからだと思います。
なお、手元にあるのは事例Ⅲのペーパーのうち約半分だけです。申し訳ありませんが、よろしくお願い致します。
生産…生産要素である低い価値の経済財を投入して、より高い価値の財に変換する行為または活動
生産管理…所定のQCDで生産するため、またはQCDを最適化するため、人・物・金・情報を駆使して需要予測・生産計画・生産実施・生産統制を行う手段及び活動。
予め決められたQCDが決められた通りに生産されているか、もし生産されていなければ調整して決められたとおりの生産に導くことが意義。
問題点・‥設定してある目標と現実との対策として克服する必要があるギャップ
⇒ボトムアップで問題解決
課題…設定しようとする目標と現実との対処を必要とするギャップ
⇒トップダウンで課題達成
５W１Hの観点から『ムダ』『ムラ』『ムリ』を問題本文から探すことが問題抽出のために有効
改善策…ECRSが原則⇒改善の第一歩は『ムダ』の排除⇒コストダウンにつながる
※金がかからないのが前提 （作業改善⇒設備改善の順序）
受注生産：顧客が定めた仕様の製品を生産者が生産する形態
（生産開始）顧客の注文により開始
（製品仕様）客先仕様
（製品在庫）原則なし
（操業度）不安定
（製品種類）顧客から要求されたもの
（生産能力）柔軟的
（受注変動による対応）生産能力による調整
（規格品受注生産のプロセス）
設計⇒受注⇒調達⇒生産⇒納品
（特注生産のプロセス）
受注⇒設計⇒調達⇒生産⇒納品
生産計画＝QCDのDに関する計画＜数量および納期＞
※受注が確定すると、手順計画⇒負荷計画（工数計画）⇒日程計画の順で作成される
ロット生産：段取り替えロスと在庫費用のバランスのとれた最適なロットサイズで生産することが課題
段取り替え：（小ロット化に伴う段取り替え時間の短縮改善方法）
①作業分析 ②ムダの排除 ③内段取りの外段取り化 ④内段取り
の改善と短縮化 ⑤外段取りの改善と短縮化
（段取り替え時間短縮の効果）
①小ロット化への対応 ②生産リードタイムの短縮 ③在庫縮小 ④原価低減
生産統制：現品管理・余力管理・進捗管理⇒ガントチャートやカムアップシステムによる方法を活用する
①納期の遵守 ②生産速度の維持、調整
SWOTに関する問題：複数の要素が問われた場合は『取引面』（営業・受注プロセス・取引先・顧客など）と『生産面』からアプローチすると回答がしやすい。
外部環境の考え方：対応できれば『機会』、対応できなければ『脅威』となるのが基本的な考え方⇒対応できるか、対応すべきか、対応しなければいけないのかなどの検討が必要
環境経営の効果：社会的信用を得るだけでなく、経費削減や生産力アップにつなげる事
環境マネジメント：廃棄物管理コストの削減、エネルギーや資源消費の節約、物流コストの削減、企業イメージの向上
（受注生産の業務プロセス）
引合い⇒見積り⇒受注確定⇒生産着手⇒生産完了⇒最終検査⇒出荷⇒納品
（生産リードタイム）
設計 ⇒ 調達 ⇒ 作業実施
→購買・外注
＜生産計画・生産統制＞
顧客と約束したQCDが守られているかチェック！！
＜顧客にとっての納期＞
品質を決めるのは『顧客』
※正確な顧客ニーズを把握し、顧客の要求事項を満たし、顧客重視で品質を管理する。
生産管理
品質管理…Q品質
原価管理‥・C原価
工程管理‥・D納期及び数量
CとQおよびDのトレードオフをいかに解消するか（原価維持・原価改善）
顧客満足（CS）と自社満足との調和が必要
生産現場レベルでの問題点やその解決策が要求された場合は、事例企業の問題点をQCDの視点
からチェックする。
対応の必要なもの≠管理上の問題点であるので生産管理上の問題点と混同しないこと
工程管理：
納期短縮には生産リードタイムの短縮以外にも、引合いから受注確定までの期間、受注確定から生産着手するまでの期間、生産完了から納品までの期間等も『改善』対象。
品質管理：
①品質不良品の社外流出防止⇒検査方法の改善・検査頻度の向上、全数検査の実施やフールプルーフの設置により不良品を後工程に回さない
②品質不良品の発生自体を防止⇒QCサークル活動・QC7つ道具などによる改善活動やフールプルーフの設置により不良品を作らない
ISO9001：従業員の参画が必要であるが、経営トップの強力なリーダーシップが必要。
⇒取得時点での品質が保証されるということではなく、継続的に品質の維持・向上を図ることが可能なマネジメントシステムが確立されていることを意味する。
効果；・取引関係者からの信用が向上・新規取引開始・クレーム数低下
・従業員の啓発教育・従業員のモチベーションアップ
・経営者の考えが全社的に浸透する
C社の取引構造；
①集中型：（信頼を得られる技術力等により）特定顧客から安定的・長期的受注により、自社での新規顧客開拓等に取り組まなくても存立が可能。少ない経営資源を技術開発等へ集中できるメリット。特定顧客の業績に大きく左右され、経営リスクが高い。
②分散型：自社での販路開拓に取り組まなければならないが、特定顧客の業績に左右されにくい。経営環境の変化が激しい場合、変化への対応力が高い。事例ではこちらのケースが多い。
引合い～受注段階：営業活動は工場の生産活動に大きな影響を与える
⇒引合い～受注確定までの期間が『ムダ』により長期化
⇒営業プロセス上の『ムダ』の排除が解答の方向性
設計：受注確定後の条件変更は困難なため、引合い段階での精度を高めることが必要。
各部門（営業・製造・設計）での必要な情報の共有化や情報伝達の正確性及び
迅速性が重要。
調達：①購買・‥サプライヤーの仕様・規格品が多い
②外注‥・自社の仕様・特注品が多い
⇒自社の技術・生産能力の不足分を補完、要求品質を満足、コスト効率が良いことが外注の条件である。
作業：①プロセス生産・・・下請け企業に該当することが多く、特にコスト要求への対応が求められる。よって、低コスト要求に対応するためにコストダウンを一層図るか、低コスト要求に対応しなくても存続・発展できるための強み（技術の高度化・独自技術の開発等）を確立するかが大きな課題となる。
②組立生産
多工程もち作業・・・『多能工』が前提。OJTやジョブローテーションなどを用いる。技術や習慣を容易化するために作業の効率化や作業改善が重要。
U字ライン…作業者の数の変更や自由度が増すため、生産量の変動に対する柔軟性が増すという利点。省スペースで設置が可能。
途中までで恐縮ですが・・・こんな感じです。よろしくお願い致します。
最後までご覧いただき有難うございます
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