以前に上げたマーケティングマネジメント用語まとめの最終版です。がんばって覚えましょう。
■テストに出る項目
１：競争に関する戦略定石
5FとRPV（VRIO）を出します
２：リーダーとチャレンジャーたちの競争戦略
あるいは、プロダクトライフサイクル
３：ターゲットマーケティング（質問多いので、しっかりやること）
ヘルシアを見ておくこと
講義資料4の２pの図をアタマに入れること
４：マーケティングミックス
■ターゲット・マーケティングについて
【ターゲット・マーケティングの開発ステップ】
ニーズや購買者を「わって」「選んで」「伝える」プロセスである。
（１）ニーズや選好の異なる購買者グループを特定し、その特徴を明確にする（市場細分化)。
（２）参入する市場セグメントを選ぶ（標的市場の設定)。
（３）自社の市場提供物の明確なベネフィットを確立し、それを伝える（市場ポジショニング)。
【市場細分化をする際の変数を選択するための評価基準】
「計れる」「儲かる」「やり切れる」「伝えられる」「差別化できる」「やり切れる」
* 測定可能性 市場セグメントの規模や購買力を容易に測定できるということ
* 維持可能性 市場セグメントの規模や購買力が企業にとって十分な利益をあげるレベルにあるということ
* 到達可能性 市場セグメントへのアクセスが容易に可能であるということ
* 差別化可能性 市場セグメントで差別化ができるということ
* 実行可能性 市場セグメントに向けて、効果的なマーケティング戦略が実行できるということ
【行動による細分化をする場合に使用できる変数】
（１）地理的変数
地方、気候、人口密度、都市化の進展度、政府による規制、文化、顧客の行動範囲など
（２）デモグラフィック変数
年齢、性別、家族構成、家庭のライフサイクル、所得水準、職業、学歴、宗教、人種、国籍など
（３）サイコグラフィック変数
ライフスタイル、パーソナリティー、社会的階層、価値観、購買動機などがある。
（４）行動変数
購買状況や使用頻度、購買動機、購買パターンなど
【ターゲット・マーケティングの必要性】
高度経済成長の時代には、製品を大量生産し、大量に流通させ、大量のプロモーションで需要を喚起してきた。マス・マーケティング戦略によって、コストと価格の最小化を図り、最大の潜在的市場を開拓した。
しかし、人々のニーズが多様化している現代では、広範囲な市場において、すべての顧客のニーズに応えることは難しい。商品・サービスの汎用性を高くすると、競合との差別化ができなくなる。多様なニーズを取り込むために機能を付加していくと、コストが嵩む。
そのため、経営資源（予算・人員）を有効活用するために、市場を細分化し、選択した市場で効率的に事業展開するターゲット・マーケティング戦略が必要となる。
市場を異質な部分市場の集合と捉え（市場細分化）、標的市場(ターゲット・マーケティング)をどこに定めるかに応じて、最適なマーケティング・ミックスを開発するべきである。
※市場細分化が有効になる条件
* 測定可能性 市場セグメントの規模や購買力を容易に測定できるということ
* 維持可能性 市場セグメントの規模や購買力が企業にとって十分な利益をあげるレベルにあるということ
* 到達可能性 市場セグメントへのアクセスが容易に可能であるということ
* 実行可能性 市場セグメントに向けて、効果的なマーケティング戦略が実行できるということ
■マーケティング・ミックスについて
【マーケティング・ミックスの定義】
（企業の立場）⇔（消費者の立場）
Product（製品）⇔Customer solution（顧客ソリューション）
Price（価格）⇔ Customer cost（顧客コスト）
Place （流通）⇔ Convenience（利便性）
Promotion（プロモーション） ⇔ Communication（コミュニケーション）
【プロダクト・ミックス（製品ミックス）のマネジメントにおけるキーポイント】
プロダクト・ミックスとは、売り手側のすべての商品やラインの組み合わせである。
プロダクトミックス計画には4つの軸がある。
・幅 ：製品ラインの数（商品系列）
・長さ ：プロダクトミックスに含まれる全アイテム数（商品品目）
・深さ ：製品ごとの種類数（商品バリエーション）
・一貫性：各製品ラインの機能やチャネル間の関連性
市場環境やニーズに合わせ、最適なプロダクトミックスの実行がキーポイントとなる。
【ブロダクト・ミックスにおける価格政策】
企業は製品ミックス全体の利益を最大にするような価格を探る。
【マーケティング・ミックスにおける価格を決定する際に考慮すべき事項】
（１）需要の判断
（２）コストの評価
（３）競合他社のコスト価格、オファーの分析
（４）価格設定方法の選択
【セールス・プロモーション（販売促進）を計画し、運営するにあたって重要な要素】
（１）目的の設定
（２）消費者向けプロモーション・ツールの選択
（３）流通業者向けプロモーション・ツールの選択
（４）企業およびセールス゜フォース向けプロモーション・ツールの選択
（５）販売促進プログラムの作成
（６）プロモーションの事前テスト、実施、およびコントロール
（７）プログラムの評価
■競争理論におけるマーケット・リー夕一について
【マーケット・リーダーの定義】
市場で最大のシェアを持つ企業やブランド。
【マーケット・リーダーがとるべき戦略】
マーケット・リーダーは、市場シェアを増やすことで、収益性を上げることができる。
マーケットリーダーは頻繁に、市場シェアを獲得しようとする下位企業の攻撃的な値下げに直面する。
【マーケット・チャレンジャーの定義】
市場におけるシェアがマーケットリーダーに続くポジションにある企業のうち、マーケットリーダーの地位を伺う企業群のこと。
【マーケット・チャレンジャーが取るべき戦略】
取るべき戦略は差別化が主となり、製品、価格、チャネル、プロモーションといった4Pそれぞれにおいて差別化を行う必要がある。
【マーケット・フォロアーの定義】
市場でマーケット・リーダー、マーケット・チャレンジャーの後を追う企業やブランドを示す。
【マーケット・フォロアーが取るべき戦略】
限られた経営資源を集中させるために、マーケット・リーダーやマーケット・チャレンジャーの優れた戦略を模倣する。また一般的に市場においてマーケット・フォロワーの数は多く、熾烈な競争にさらされている場合も多い。そのためマーケット・ニッチャーのように、特定の領域の専門性を高めていく戦略も取られることがある。コミュニケーション戦略においては、露出するメディアを絞り込むことなどが有効である。
【マーケット・ニッチャーの定義】
ニッチとは「隙間」を意味し、市場の中でも細分化されたある特定の小さいマーケットセグメントの中で、リーダーとなっている企業やブランドを示す。
【マーケット・ニッチャーが取るべき戦略】
得意とする分野への資源の集中。
■プロダクト・ライフサイクルについて
【プロダクト・ライフサイクルの定義】
ほとんどの製品ライフサイクルの売り上げ曲線はＳ型を描く。この曲線は一般に４つの段階に分けられる
導入期／成長期／成熟期／衰退期
【最も利益が高くなるステージ】
「成熟期」
成熟期には、販売促進、広告、人的販売の重要度が増す。
【成熟期における３つのサブ・ステージ】
成長成熟期、安定成熟期、衰退成熟期
【成熟期における製品上の最大の脅威と対処】
脅威：コストダウン製品
対処：品質改良、特徴改良、スタイル改良
■コトラーの「マーケティング・プロセス」について
製品と市場を軸（それぞれ「新規」「既存」）にした2次元の表を作り、成長戦略を「市場浸透」「製品開発」「市場開拓」「多角化」の4つに分類する。
①製品（既存）×市場（既存）
市場浸透戦略
現在の市場で、現在取り扱っている製品の販売を伸ばす成長戦略。例えば、既存顧客に広告や値引きなどを通じて、既存商品をより多く買ってもらえるようにする方法。
②製品（既存）×市場（新規）
市場開拓戦略
新しく顧客を開拓して、既存製品の販売を伸ばす成長戦略。例えば、国内向け商品を海外にも販売するという方法。
③製品（新規）×市場（既存）
製品開発戦略
既存の顧客層に向けて、新製品を開発して販売する成長戦略。製品のモデルチェンジやバージョンアップなどが該当する。
④製品（新規）×市場（新規）
多角化戦略
新しい製品分野・市場分野に乗り出し、新しい事業を展開することで成長する戦略。例えば、航空会社が音楽流通ビジネスを展開するような方法。
■「ファイブ・フォーセス分析」「VRIO分析」について
5F分析：企業を取り巻く外的環境（業界構造）を分析する。（外部環境分析）
(1)「既存競合者同士の敵対関係」
(2)「新規参入の脅威」
(3)「代替製品・代替サービスの脅威」
(4)「買い手の交渉力」
(5)「供給者の支配力」（サプライアー）
VRIO：企業の持つ経営資源の競争優位性を分析する。（内部環境分析）
1. V : Value （経済的価値）
* 自社の持つ経営資源に価値があるかどうか？
2. R : Rarity / Rareness （希少性）
* 自社の持つ経営資源は希少性があるがどうか？
3. I : Inimitability （模倣可能性・模倣困難性）
* 自社の持つ経営資源は真似されにくいかどうか？
4. O : Organization （組織能力）
* 自社の持つ経営資源を最大限に活かすことのできる組織作りができているかどうか？
このVRIOが適合した能力・資産を持つ企業は、持続的な競争優位（SCA)を持つことができると言われている。
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環境分析
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自社が競合優位となるような魅力的なフィールドを探すことが目的
「フィールド」とは何を指すか。
顧客が求めている範囲、
自社が得意な範囲、
競合他社が入りにくい範囲
が同時に成立するようなアイディアや商品コンセプト、
市場、カテゴリなど
以上の切り口を示すのが3C。
それらを産業面から明確にするのが、5フォーセーズ
自社の内面から明確にするのが、VRIO（使う気なし）
以上から得られた情報を整理するのがSWOT
その結果から、
（顧客、競合他社を踏まえ）どのフィールドを攻めるべきか、
そのために、
（競合、自社を踏まえ）自社のどの資産を投入すべきか、
見えてくる（というストーリーの理解）
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ＳＴＰ
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具体的に攻めるべき対象を決定していくプロセス
●セグメンテイション
想定市場を特定し、それにかかわる想定競合を特定する
（どこにあるのか、比較すべき商品は？）
◎競合を知る意義
競合他社の強みをできるだけ避け、
競合他社の弱みを活かす（付け入る）ため
→競合関係から、競争の形がわかる
（リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャー）
→競争の形から、ビジネス戦略を決める
（差別化、コストリーダシップ、集中化）
※集中化がランチェスタに当たるのかな。
●ターゲティング
狙うべき顧客を決める
（誰が、いつ買うのか）
●ポジショニング
顧客のユーザベネフィットと競合品との差別化ポイントを決める
（なぜ買うのか）
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マーケティングミックス
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環境分析で分かった自社リソースを、
STPで決まった対象に対して、
最適な配分でローンチしていくプロセス
競合との関連、自社の強み弱み（5フォーセーズの結果も使う）
顧客の動向を踏まえ、
もっとも効果のある組み合わせを選択する。
※「効果」の対象＝売上、利益、販売数…など
プロダクト
プライス
プレイス
プロモーション
料理でいえば…
手に入る材料と自分の力量を見つけるのが環境分析
どんな料理を誰のために作るのかを決めるのがSTP
実際に作る工程がマーケティングミックス