親会社から在庫削減プロジェクトの名のもとに予算の実行予算のさらに１０％をさらに１０％と、どんどんハードルをあげられ、子会社やグループ会社は親会社の本社で毎月呼び出され絞られる。
もちろん、自社も元親会社の社長からの号令でそのままスルーで負担が落ちてくる。
そういう中で私の責任部分であるなかなか親会社の入り込む隙のない事業本部のサービス部品在庫でも、保守終結までの顧客へのサービスを全うするため、製品のライフサイクルと部品の供給ライフサイクルの乖離を吸収するために在庫を持ち、少しでもリスクを回避するために、資材と組んでベンダー側との交渉を行っている。
他社の大手メーカーとは引き取りを１年延ばし、２年延ばし、価格も交渉で下げてきたが、いよいよ今期３割引き取らなければならなくなった。
それでも引き取る側で作戦を考え、生産部門、販売部門で最小の在庫リスクとなるよう、執行役員の工場長にその了承を得た。
そこで、もっと在庫リスクの高い、親会社の引き取り要求に対し、親会社の副社長に呼ばれた席で親会社グループ内では付加価値の分増加してしまう下流に在庫を押し流さないように宣言してもらうことできないんですかねと明るい持ち前の笑顔で言ってみた。
親会社には言えないよ～。
ま、そりゃそうだ。
で、引き取り要求をしてくる親会社営業に在庫削減プロジェクトの話をしたが本社では知らないらしい。
①なぜ、子会社のハードルをどんどん上げるのか？
②親会社本体社員には在庫削減の厳しい要求はでていない？
妄想
子会社を絞るのは親会社の経営の失敗の不良資産（ヒト・カネ）を子会社に押し込むため、そのスペースを作っているのではないか。
当初実行予算ですむと考えていたが、そんな甘いレベルではなかったことを後から気付いたのではないか。
結局は親会社本体の部分最適が目的か。
頭はいいんだけど使い方がおかしい。
もやもやが消えない。