競争戦略には、５つの競争が設定されている。
ことファイブフォース分析でいえば、①新規参入の脅威、②サプライヤー交渉力、③買い手の競争力、④代替品の脅威、⑤既存企業の競争。
国内市場が縮小する中で、どんな業種であれ、①新規参入の脅威を警戒しなければいけない。
住宅業界で言えば、ヤマダ電気が家を売り、ソニーが不動産を扱う。そしてグリーやアマゾンがリフォームを提供する。そういう新規参入は、既存の弱者を一気に潰す。それは、既存プレイヤーの甘えに他ならない。
埼玉県のとあるクライアント企業の話。
これまでニッチでありながら、高品質、高単価のサービスを提供していた。自然素材の家づくり。
しかし、隣にある不動産屋が、FCに加盟し、類似商品（より安く、より簡易な）を発売する。
商品価値は実際には、全く異なるがエンドユーザーから見た時には、「良い商品よりも、良さそうな商品が売れる」、「こだわりの一品よりも、より認知されたサービスが売れる」ので、ほっておいたらおそらくシェアを奪われる。
これは、経営者が最も簡易に予測できる競争、⑤既存企業の競争である。既存企業が、類似商品を発表し、より安く提供を始めたら？離れたエリアから類似コンセプトの会社が出店してきたら？もろ競合の企業が２店舗、３店舗と店舗展開をして広告予算を増やし、シェアを拡大に乗り出したら？？
昨日は、和歌山の経営者の方と。
今日は、茨城の経営者の方と。
そんな話をしているのですが、経営者がそれに対策を持つ、あるいは、来られる前にポジションを確保する。そういう意識を持っていなければ、一瞬でシェアを削られることは、ある。外部環境に目を向けずに平々凡々と経営なんてしている場合ではないのである。来てからでは遅い。
内部環境、外部環境ふくめて世の中は動いている。
だから何が起きても対応できるように、一歩一歩会社を強くするための経営をしなければいけない。
しかし、それを意識して経営している経営者は、実は多くない。
競争優位性を作る、ポジションを占有する。そして、これには時間軸がある。
１年かもしれないし、３年かもしれない。明日、競合が参入してくれば、明日までかもしれない。だから、最短でそれをやるための計画を持たなければならない。
競争の戦略/ダイヤモンド社
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