【今日の行動】
①０９：４０－１１：００ 仲良し社長さん（日本橋）
【近況報告＆情報交換】
②１１：１５－１２：３０ 大阪の大社長様、上場IT企業の社長、
大手VC役員（東京駅近く）
【僕らのビジネス評価をしてもらう】
③１３：００－１５：００ 東の親分（新宿）
【月末入金＆支払の状況報告、MTG】
④１５：３０－１６：３０ 内緒
⑤１６：４５－１７：４５ SEM会社の社長さん（渋谷）
【SEM新技術動向を教えてもらう】
⑥１８：００－１９：３０ ビジネス仕掛人の仲良し社長さん（渋谷）
【M&A話】
【ビジネスモデル評価】
今日のお相手は、
大阪の大社長様、上場IT企業の社長さん、大手ベンチャーキャピタルの役員さん。
大阪の大社長さんは、○兆円の売上を誇る超大企業を経営されている。
上場IT企業の社長さんは、未だ１０％成長を継続されている優良上場企業を経営されている。
大手VCの役員さんは、何十社も株式上場させている敏腕ベンチャーキャピタリスト。
『Genesys を核としたビジネスモデルを事業計画書にまとめ上げたので、評価してくださいよ！』
皆さん、僕みたいな奴のわがままなお願いのために集まって下さるのだ。
ワクワクしながら、東京駅近くのホテルへGO！
大社長 『おぅ、Genesysくん、久しぶりやな！』
僕 『はい。ご無沙汰しております。』
VC役員 『次は何をやるんだ！？ 楽しみだよ』
僕 『業界に革命を起こしてやろうかなって思ってるんですよ』
IT社長 『またまたぁ～』
と、気さくな雰囲気の中、全員が集合した。
テーブルに珈琲が出揃ったのを確認して、
早速、事業計画書を御三方に配った。
皆さん、こういう書類に目を通すときに目つきは凄い！
～数分間の沈黙が続く～
大社長 『人材はどうするんや？』
僕 『はい。ほにゃらら～～～～～～～～～～～です。』
VC役員 『この市場規模の算定方法は？』
僕 『はい。ほにゃらら～～～～～～～～～という算出方法をとりました。』
IT社長 『差別的優位性となる技術を具体的に教えてください』
待ってました！（心言葉）
僕 『はい。（おもむろにノートＰＣを開けて、Ｇｅｎｅｓｙｓエンジンを披露する）』
大社長 『ほんまにそないに早くできるんか？』
僕 『はい。これこれしかじか～～～～だから、できますよね、ＩＴ社長！』
ＩＴ社長 『そこは間違いなくできてしまいますね』
ＶＣ役員 『凄いね！』
やったぜ！（心言葉）
僕 『ありがとうございます。』
『でも、褒めてもらうために皆さんに集まって頂いたのではありませんので、
ここからダメ出しタイムとしましょうよ！』
大社長 『やっぱり人材やな！そこがポイントやで！』
ＶＣ役員 『そうですね。Ｇｅｎｅｓｙｓさんと同レベルの人材を求めるのはリスクですね』
ＩＴ社長 『やっぱり、ここにある特殊な業務をこなせる人材が課題ですね』
僕 『なるほど。僕はこう考えているんです。ほにゃらら～～～～～。』
大社長 『Ｇｅｎｅｓｙｓ、理屈は合うが、実際はそう簡単やないぞ！』
僕 『はい。人材の採用と人材の育成が僕のメイン業務になりそうですね』
ＶＣ役員 『その通り、そこが大成功するかどうかのポイントだよ』
僕 『ありがとうございます』
僕 『で、業績計画の数字面はどうですか？』
ＶＣ役員 『人材面をクリアすれば、３年で売上○○円、
税引き前償却後利益○○円は行くでしょうね』
僕 『あれ？そんなもんですか？』
大社長 『相変わらず欲張るなぁ！』
『まぁ儲かるビジネスであるのは確かや』
ＩＴ社長 『そうですね。技術やツールが強味に見えますが、真の強味はノウハウですね』
『競合参入障壁は高いです。それだけに社内でどれだけノウハウを共有できるかがポイントですね』
僕 『なるほど・・・・・・。』
～中略～
このように、
お三方のご意見は、『人材』がポイントだと指し示した。
僕らの真の強味である独自のノウハウは、
８つの特殊業務に従事する人材がまとめて他社に流出しない限り、
絶対的なブラックボックス化はできる。
各ノウハウ所有者間での独自のコミュニケーションこそが、僕らの真の強味。
絶対的なブラックボックス化ができるため、
逆説的に考えれば、『人材間でのノウハウの共有』が難しいのだ。
そもそも８つの特殊業務に宿るはずのノウハウを取得することができるのか？
これがお三方が示した課題だ。
う～ん。。。。。。。。。
人材の育成には、
やっぱり、ベタな考えだけど、
まずビジョンと哲学の徹底なのだろうか？
ルーティン化やマニュアルでは、効率は生むが、人は育たない。
席上ではああ言ったものの・・・・
いやぁ～、結構大変だなぁ～。
僕にそんな人徳があればいいのだが・・・・