組織は、好循環か悪循環、この２種類しかないように見える。それはまるで「分水嶺」でもあるかのように、ちょっとした違いが、どちらか２つに分岐させるようだ。その分水嶺に該当するものは「経営理念」じゃないかな。
今回は、組織の循環を左右する要素について考えてみた。
ところで、好循環、悪循環なんてわけのわからない言葉を使ってしまったのでその説明が必要だろう。
好循環な組織とは、たとえば、「自発的な創意工夫」→「面白い」→「ますます自発的な創意工夫する」がうまく循環する組織のこと。
悪循環は、たとえば、「余計なことをすると怒られる」→「余計なことはしない」→「上司が怒鳴りだす」→「ますます余計やことはしない」、という組織である。
もちろん上記以外にもいろんな好循環や悪循環はあるだろうけど、まあ、ざっくりこういう状態を指していると思ってもらいたい。
問題は、悪循環に陥ると、そこからなかなか抜け出せない点である。
逆に、好循環の組織も、いったん回りだすと自律運動が始まり、トップが破壊でもしない限り、ずっと好循環でいられる。
どちらに転がり落ちても、そこから逆行するのが難しくなる。
その不可逆さを例えるなら「分水嶺」でもあるかのようだ。
じゃあ、その分水嶺に該当するもの何か？
私が今まで見てきた色んな会社の中にヒントを求めるなら、好循環の会社には、次のような特徴がある。
おそらく、この中に分水嶺的なものがあるとしたら、それは「経営理念」じゃないかな。
実は悪循環の組織には「経営理念が無い」というわかり易い特徴がある。
そうそう、たまに経営理念を「文章」のことだと勘違いしている人がいるけど、実は経営理念って、必ずしも文章化している必要はないんだよね。
文字通り理念なので、みんなが共有する考え方さえあれば、それが経営理念なのである。
悪循環の会社にはそれが無いのだ。
訓示のようなありがたい言葉が壁が飾られているかもしれないけれど、それが理念かって言ったら、社内のムードを見る限り、そうとは思えない。
好循環の会社なら、経営理念を頼りに一人ひとりの社員が意思決定しており、活気があるものだ。
残念なことに、このことを悪循環の会社の社長の話しても理解してもらうことは難しい。
そもそも社員が意思決定すると聞いてビックリする社長すらいる。
意思決定は社長だけの専権事項だとでも思い込んでいるから、社員が意思決定すると聞いても何を言っているのか分からないのである。
そんな社長でも、社員に主体性を発揮してもらいたいと思っている。
まさか自分に原因があるとは思わずに、社員が変われば良いと信じている。
ても、まあ、難しいよね。
悪循環の組織の中でも主体性を発揮しろなんて、半沢直樹みたいな人、そうそういないよね。
それでも、社長が心を入れ替えて、経営理念から見直すのであれば、会社を好循環に変えることはできる。
時間は掛かるけど、先ほど示した「好循環の会社の特徴」の１～４を順番にやればよい。
中身については今回は省略するけど、これをやれば次第に悪循環の斜面を少しづつ登りだし、いつか分水嶺を越えられる。
４までたどり着いたら、完全に自律型組織なったと言っていいよね。