誰かの欠点

誰かの欠点とか、これには何が足りないとか、こういうサービスが欲しいのに無いとか、そういう「すき間」を見つけたら、それを埋めるために自分がいるのかも、と考えると、「不満」が「アイディア」にすり替わる。もう気分からして違ってくるのでこれは本当におすすめ

クライシス・コミュニケーション

前回は「クライシス・コミュニケーション」の概要と、その役割について説明した。今回からは企業の「クライシス・コミュニケーション」の具体的な活動について述べていきたい。前回にも書いたが、本稿の内容は「企業」を「組織全般」と置き換えても、そのまま当てはまるとお考えいただきたい。

　企業の「クライシス・コミュニケーション」は大きく、「社内に対する活動」と「社外に対する活動」に分けられる。今回は「社内に対する活動」を取り上げる。活動の内容を説明する前に、まず想定危機（リスク）の分類や優先順位の考え方について触れておきたい。

想定危機を4つに分類

　私は危機を、大きく「事件」「事故」「不祥事」「自然災害」の4つの項目に分けることにしている。当然、それぞれの項目は、より詳細に分類することが可能である。
　想定危機は別の観点から、「どの企業にも共通する想定危機」と「企業によって優先順位が異なる想定危機」に分けることができる。

　「どの企業にも共通する想定危機」の代表例としては、自然災害（大地震、大雨・洪水など）、感染症（新型インフルエンザなど）、情報セキュリティ、景気動向の悪化、経営トップから一般社員までの個人的な不祥事、などが挙げられる。これらは、企業の規模の大きさや業務内容などに関係なく、ほぼすべての企業に共通する想定危機である。

　「企業によって優先順位が異なる想定危機」については、企業の以下の要素によって優先順位が異なる。

　・規模
　・業種
　・工場の有無
　・上場／非上場
　・外国資本／国内資本
　・海外展開の有無
　など

　このうち業種について考えてみよう。例えば食品会社であれば、優先順位の高い想定危機として「自社製品に起因する食中毒」「自社製品への異物混入」「自社製品の品質表示の偽装」などがある。製薬会社では「自社製品による副作用での死亡事故」が最も優先順位の高い想定危機であろう。

　機械、化学、鉄鋼などの製造業では、「工場の爆発や火災事故」「自然災害による被害」が優先順位の高い対策項目であるし、金融機関（関連するIT企業も含む）では「ネットワーク障害」などが上位に挙げられる想定危機であろう。

　企業の危機管理対策では、「危機の発生がその企業にもたらす影響度（被害の大きさ）」と「予測される危機の発生頻度」という2つの要素を踏まえて、想定危機に優先順位を付けることが一般的な方法だ。つまり、発生しやすく、いったん発生すると被害の大きい想定危機を洗い出し、まずはそれらの危機に対する対策を構築すべきだという考えである。

危機の発生 ―― 工場事故のケース

(1) 危機の発生
　社内で危機が発生する。ここでは危機の内容を「工場での爆発事故、火災事故」と想定する。

(2) 社員から上司または事前に決められた部門への第一報
　現場の社員が第一報を、上司または安全管理担当部門へ携帯電話などで伝える。上司や安全管理担当部門がまず確認すべきことは「けが人の有無」であり、最初に指示すべきことは「現場社員の避難」や「二次災害の防止」である。工場事故のケースでは、現場への確認や指示に併せて、消防や警察への一報を行うのが普通である。

(3) 対策本部の事務局への連絡
　上司や安全管理担当部門は、対策本部の窓口である事務局へ連絡する。事務局は通常、総務部長が兼務することが多いと思われる。

(4) 対策本部員への連絡、召集
　対策本部の事務局は各対策本部員へ、危機発生の第一報と、決められた対策本部会議室への召集を連絡する。工場の対策本部員である工場長（現地＝工場対策本部長）と幹部社員のほか、当然ながら本社の対策本部事務局を通じて、本社対策本部員である社長（本社対策本部長）と取締役や執行役員などへも連絡する。この場合、スタッフが手分けして携帯電話で連絡することが考えられるが、事前に携帯の一斉メールを登録しておけば、素早く対策本部員全員に危機発生の第一報を知らせることができる。

(5) 対策本部会議で、情報収集と対応協議
　対策本部会議室に集合した対策本部員は、現場の情報収集のほか、けが人の搬送など優先順位の高い指示を行ったり、今後の対応について協議したりする。

　工場事故を例にとれば、事故発生の第一報から対策本部会議での対応協議までは、だいたい以上のような展開となる。工場勤務の社員たちは、事故の発生を工場内で即座に知ることになる。また、消防や警察への第一報によって、地元の新聞社や通信社、テレビ局といったメディアは危機の発生を知り、工場へ駆けつけることになる。メディアや行政への対応は次回に説明するので、ここでは省略する。

前回は、「社内」に対するクライシス・コミュニケーション活動の留意点について説明した。今回は「社外」に対するクライシス・コミュニケーション活動の留意点について述べる。

　社外に対する活動とは、社外の各ステークホルダー（利害関係者）に向けての活動やメッセージの発信である。ステークホルダーの中でも、特に危機発生直後に深く関係するのは、（地元）行政機関、メディア（報道機関）、顧客(企業などの組織)、一般消費者、および、地域住民であろう。これらのステークホルダー別の対応について、コミュニケーション活動を中心に考えてみたい。

　
(1) 危機の発生
　社内で危機が発生する。ここでは危機の内容を「工場での爆発事故、火災事故」と想定する。

(2) 地元の行政機関への対応
　工場事故の場合は、けが人の発生の可能性が高く、社内からの事故の第一報を受けて、安全管理担当部門などが、地元消防に救急車の出動を依頼することになる。その際に聞かれる内容は、後述のメディア対応でも同様だが、主に以下のような事故情報である。

　・事故の発生場所
　・事故の発生時間
　・事故の概要と原因
　・けが人の有無
　・二次災害や地域住民避難勧告の可能性の有無

　その後はスタッフが工場の守衛所で待機し、到着した救急車を事故現場付近まで誘導し、搬送されたけが人に付き添って病院で待機する。さらに警察や労働基準監督署など関連する行政機関へも一報する。なお、けが人が発生した場合は、けが人の家族への連絡と、その後の対応が当然必要となる。

(3) メディアへの対応

　事故直後に中心となるのはやはりメディア対応である。工場の所在地や現地の記者クラブの状況によって若干異なるとは思うが、事故直後の対応では(a)電話での問い合わせ対応、(b)現場での取材対応となる。

　(a)、(b)で聞かれることは、前述の行政機関と同様で、事故の事実関係に尽きる。メディアは締め切りに追われているため、事故の概要や、想定される事故の原因などの事実関係について、“結論を急がせる”傾向が強い。

　しかしながら、事故直後に事故の概要を正確に把握することは不可能といってよい。つまり企業側は、情報が少ないなかで様々な情報提供をメディアから求められる、のである。

　クライシス・コミュニケーションの観点では、この段階でメディアと企業の広報担当の間でトラブルが発生するリスクが高まる。事故発生という緊急時のなかで、両者が一種の興奮状態にあり、言葉遣いも乱暴になりやすい。

　企業の広報担当として行うべきポイントはいろいろとあるが、重要な点を二つだけ挙げよう。

　一つは、その時点で「分かっていること」と「分かっていないこと」をまず整理する。「分かっていること」はできるだけ分かりやすく丁寧に説明し、「分かっていないこと」は「現時点では調査中で分かりません」と伝えることである。

　最も注意すべきは、メディア側の性急な情報提供要求に押されて、「多分こういうことかと思われます」といった「不明な点を推測で話す」ことである。後で事実関係が間違っていたときに、「意図的に嘘をついた」ととらえられるリスクもあり、クライシス・コミュニケーション上、絶対にやってはいけない対応である。

　もう一つは、難しいことだが「冷静な対応を心がける」に尽きる。メディア記者の厳しい言い方に反応して、「売り言葉に買い言葉」になることだけは避けなくてはならない。言葉や態度から生まれる感情的なトラブルは、緊急時の異様な雰囲気の中では大きくエスカレートする可能性が高く、その後の取材対応にもマイナスの影響を与える。

　(2)の現場での取材対応では、まず企業の広報担当が守衛所に待機し、来社したメディアを事故現場に案内することが必要となる。メディアとしては、現場写真や映像を撮影することが絶対に必要であり、それに協力することが求められる。もちろん、事故現場から少し離れた安全な場所を確保したうえで、企業の広報担当と現場担当が立ち会う。

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クライシス・コミュニケーション

ここ最近東京電力をはじめ、カネボウ、JR北海道などあまりにも企業不祥事が頻発しているので、「クライシス・コミュニケーション（Crisis Communication）」という言葉が、企業の危機管理対策の重要な考え方の一つとして頻繁に使われるようになりました。
「クライシス・コミュニケーション」は、危機管理広報や緊急時広報とも言われ、危機管理セミナーや書籍のタイトルなどでも目にすることが多い。私なりに定義してみると次のようになります。

危機（緊急事態）の発生時において、企業に生じる被害を最小限に食い止めるために行う、各ステークホルダー（利害関係者）への適切なコミュニケーション活動
　危機発生後の初期段階での「クライシス・コミュニケーション」は、緊急記者会見といったメディア対応が中心となるため、企業内での主な担当は広報部門となる。しかし、その後の継続的な取り組みでは、広報部門だけでなく経営トップや人事・総務部門、営業部門など、企業危機管理に関係する様々な部門が幅広くかかわってくる。

　本連載ではこれから4回にわたり、「クライシス・コミュニケーション」をテーマとして、実践的な話題を取り上げていく。読者の皆さんには、「クライシス・コミュニケーション」を単なるメディア対応の話題ではなく、企業危機管理での多岐にわたる対策としてとらえていただきたい。なお、本稿では便宜上「企業」とだけ記述するが、内容の大部分は自治体、団体、学校、病院などの組織全般に当てはまる内容である。

コミュニケーション対応の不備が火に油を注ぐ

　さて、そもそも「クライシス・コミュニケーション」はどうして必要なのかという基本的なことから考えてみたい。私の考えは「緊急時における企業の対応のミス、言い換えれば、社会の各ステークホルダーからの批判の多くは、コミュニケーション対応の不備に原因があるから」である。

　これは組織ではなく、個人に当てはめてみると分かりやすい。読者の皆さんが誰かと口喧嘩をした、あるいは、気まずい関係になった、と仮定してみてほしい。人間同士のトラブルの原因は様々であろうが、多くの場合、決定的に悪い状態にさせてしまうのは、コミュニケーションの問題ではないだろうか。
例えば、

・言葉足らずで、誤解を招いた
・相手の言葉に反応して、乱暴な言葉や不適切な言葉を言ってしまった。
・感情的な態度を取ってしまった
・自分の非を認めたくないばかりに事実を隠して、嘘を言ってしまった
などである。
　さらに加えると、人間は一度、相手に対して不快感を抱いたり、怒りの感情を持ってしまうと、相手の話を冷静に聞いたり和解したりするのが、非常に困難になる、という点である。これもコミュニケーションと直結した人間の感情であろう。

　以上のことはすべて、企業の緊急時対応にも当てはまる。当然のこととして、個人の場合よりも相手（ステークホルダーに相当）は多岐にわたり、社会的責任の点でのインパクトも、比較できないほど大きなものとなる。危機発生後の、ただでさえ批判にさらされやすい状況の中で、ステークホルダーが納得するような適切なコミュニケーション対応をすることは、なかなか難しいことなのである。

　つまり、企業の緊急時対応においてコミュニケーション対応が上手くできたかどうかは、その後の被害を拡大させてしまうか縮小の方向に持っていけるかの、決定的な要素になり得るのである。「クライシス・コミュニケーション」の必要性と重要性をご理解いただけたかと思う。

「クライシス・コミュニケーション」が失敗する5つの要因

　過去に発生した企業の様々な危機（事件、事故、不祥事など）を振り返ってみると、「クライシス・コミュニケーション」に失敗しているケースが実に多いことが分かる。ここで、典型的な失敗のパターンの要因を5つほど挙げてみた（表1）。

表1●「クライシス・コミュニケーション」が失敗する典型的なパターン
失敗の要因 
（1）第一報の軽視 
　　危機発生の第一報を「たいしたことではない」と軽視して、その後、想定以上に被害が大きくなってしまう 
　　消費者からの「変な味がする」といった通報を、大規模な食中毒事件への予兆として注意するのではなく、通常のクレームと認識してしまう
（2）事後の不適切な対応 
　　危機発生後に企業の取る対応が、社会一般の常識から考えて「いかがなものか」と批判的に見られる 
　　不祥事を起こした企業の経営者が、責任を取って会長職を辞任したものの、名誉会長としてとどまる
（3）初期対応の遅れ 
　　危機が発生した直後の初期対応に時間がかかる 
　　経営トップや取締役が緊急時対応の決断を先に延ばす、対策本部の設置が遅れる、緊急記者会見の実施までに時間がかかる、など
（4）当初の説明とは異なる事実の発覚 
　　緊急記者会見やプレスリリース公表後、当初に説明した事実が間違っていたことが分かる、あるいは、当初の説明とは異なる事実が分かる 
　　関係者からの内部告発がきっかけで、緊急記者会見で発表した事実の誤りや虚偽が明るみになる
（5）経営トップや幹部の失言、不適切な態度 
　　緊急記者会見に出席した経営トップや幹部社員の発言・態度に、不適切な内容が含まれる 
　　他者への責任転嫁、質問に対する感情的な発言・態度、被害者や一般消費者の感情を傷つけるような言葉・表現、など

（1）第一報の軽視
　危機発生の第一報を「たいしたことではない」と軽視して、その後、想定以上に被害が大きくなってしまうパターンである。食品会社が、消費者からの「変な味がする」といった通報を、大規模な食中毒事件への予兆として注意するのではなく、通常のクレームと認識してしまうようなケースが典型である。

（2）事後の不適切な対応
　危機発生後に企業の取る対応が、社会一般の常識から考えて「いかがなものか」と批判的に見られるケースは多い。過去の実例では、不祥事を起こした企業の経営者が、責任を取って会長職を辞任したものの、名誉会長としてとどまる、といったケースがある。これは当然ながら社会各方面から批判を浴び、結局、名誉会長から外れて無役となった。

（3）初期対応の遅れ
　危機が発生した直後の初期対応では、スピーディな対応が鉄則である。しかし、実際には初期対応の遅れとして、様々な事態がよく起こる。典型的なものを挙げると、
　第一報が経営トップの耳に入るまでに時間がかかる
　経営トップや取締役が緊急時対応の決断を先に延ばす
　対策本部の設置が遅れる
　事実関係の情報収集体制に欠陥がある
　緊急記者会見の実施までに時間がかかる
などである。実は、どのケースも根底にある原因は同じである。それは緊急時対応の体制に関する「平常時の準備不足」だ。これに尽きると言ってもよい。

（4）当初の説明とは異なる事実の発覚
　企業の緊急時対応の失敗例として記憶されている多くのケースは、ほとんどがこのパターンに当てはまる。事件や事故、不祥事などが起こって緊急記者会見を実施、または、プレスリリースなどでコメントを出す。ところがその後、当初に説明した事実が間違っていた、あるいは、当初の説明とは異なる事実が分かった、というパターンである。

　事実の誤りや虚偽が明るみになるきっかけは、「会見で会社が発表したことは間違っている」といった関係者からの内部告発であることが非常に多い。これが最近の特徴である。

　メディアは再度、緊急記者会見を要求して企業側の説明を聞くことになる。最初に発表した事実が明らかに間違っていたとすれば、その企業から発せられた情報に対する信頼は大きく失墜する。当然、報道のスタンスとしても、その企業に対する批判的な傾向が強まることになる。

信頼を失う要因としては

　発表内容が二転三転する
　杜撰な調査結果を発表する
　意図的に嘘をついた、あるいは、隠蔽工作を行っていた
などが挙げられる。特に最後のケースは、新聞やテレビ、インターネットでの批判的な報道に続いて、週刊誌などでも大きく取り上げられ、企業に対するマイナス・イメージは雪だるま式に膨らんでいく。「クライシス・コミュニケーション」の観点では最悪の失敗のパターンである。

（5）経営トップや幹部の失言、不適切な態度
　これは緊急記者会見に出席した経営トップや幹部社員にたまに見られるケースである。具体的には
　他者への責任転嫁
　反省の見られない発言内容、態度
　メディアからの質問に対する感情的な発言内容、態度
　失言。例えば、被害者や一般消費者の感情を傷つけるような言葉、表現
などが挙げられる。
メッセージを相手にどこまで伝えられるか

　ここまで紹介してきたように、「クライシス・コミュニケーション」には様々な失敗のパターンがある。では、成功するために欠かせないポイントは何だろうか。それは「企業側の伝えたいメッセージを、相手（各ステークホルダー）が納得できる段階まで伝えられるか」だ。

　企業側が、謝罪の気持ちや、発生した危機に関する内容を十分に説明できたと考えていたとしても、実際には3分の1しか相手に伝わっていないかもしれない。それでは「クライシス・コミュニケーション」として、とても成功したとは言えないだろう。日常の様々なコミュニケーションと同様、相手に正確に、かつ十分にメッセージを伝えるというのは、非常に難しいことなのである。

　さて、冒頭に述べたように、「クライシス・コミュニケーション」は緊急時におけるメディア対応を中心に説明されることが多い。つまり、企業における主な担当部署は広報部門であり、実際に「クライシス・コミュニケーション」に関する社内向けセミナーやマニュアル作成、トレーニングなどは、広報部門の管轄する業務と言えるだろう。

　しかし、これまで説明してきたように、「クライシス・コミュニケーション」の失敗は、企業経営の根幹を揺るがしかねない重大事である。つまり、平常時における対策の準備活動は広報部門が中心となって構築するとしても、経営トップや他部門の責任者にも十分に理解してもらい、協力体制をとってもらう必要性がある。

　特に経営トップは、緊急記者会見などでその最前線に身を置く可能性が高い。自分の何気ない一言や態度が、企業のダメージを大きく拡大させてしまう怖さを、十分に認識してもらうことが不可欠である。危機管理全般にも共通するが、企業の「クライシス・コミュニケーション」への取り組みは、経営トップの意識とリーダーシップにかかっているのである。

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■クレームから逃げるな

■クレームから逃げるな　　　クレームから逃げる会社と上司に明日はないいつまでもクレームから逃げ続けたり隠し続けていると、とんでもないことになります。そうですお客様からも社会からも見放されるときが確実に来ます。逃げている姿勢は電話応接に現れます。電話応接のまずい企業はクレームも多発しています。電話応接のみごとな企業にクレームなし。クレームから逃げる上司は仕事からも逃げている人間です。

　■クレーム処理能力とはコミュニケーション能力だ
　クレームが発生する最大の原因は製品の不良よりもコミュニケーション不足によるものが大きい。製品の安全管理と使用方法の説明は完全にできてあたりまえのことですけれども。それ以上に企業で働く人間は単なるサラリーマン根性で給料分だけ働けばよいという意識は間違いです。　企業に対して忠誠心を持つか持たないかは、その企業の処遇と働く本人の価値判断でよろしいです。　しかし、対外的なコミュニケーション能力は企業人としての付き合いであろうと、個人の付き合いであろうと同じ人間がやっていることなので、おなじことしかできないのです。　企業の中でクレーム処理から逃げていたり、できないということは、日常生活においても十分なコミュニケーション能力があるとはとうてい言えません。クレーム処理ができる、あるいはやれるということは日常生活においてもコミュニケーション能力と人間力をみがいているということなのです。
　　　　
　クレームって大きく分けると４種類しかない！！　クレームは業種による本質的な差はない　クレームは販売業であろうと製造業であろうとサービス業であろうと本質は全て同じです。　　　
・　製品やサービスの不良（完全なミス）　
　　これはきちんとした説明責任と補償責任があります。
・　御意見　（本来クレーム扱いすることが間違い）
　　提案と評価の場合がある、真摯に受け止めてあいまいな態度をしないこと。
・　お客様の勘違い　
　　知識不足のお客様の勘違いも公平に見た場合あります。めんどうくさがらないで説明をすること。
・　やつあたり　　
　　やつあたりの原因は往々にして企業の今までのお客様に対する姿勢にも問題がある事が多いので要注意。

　クレームがおおごとになる原因は些細なことを曖昧にしておくからと言えます。よく見かけるのは建設的な提案や意見を面倒くさがってクレーム扱いする企業や管理職が多いのは、問題意識と危機意識がなさすぎます。次の製品開発や顧客開拓のためにも、御意見と提案は聞き流さないことが必要です。もうけのとんでもないヒントが隠されていることが多いことを肝にめいじるべきで、マーケッティングしなくてもわざわざ情報が転がり込んできているのに忌避するのは愚の骨頂です。

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失敗

ぼくたちは、どんなときでもへこたれないことにしよう。へこたれるということは二重に負けたことになるのだ。
人間のことだから負けることも失敗することもある。それはしかたがない。負けた上にへこたれたらだめだ。ぼくたちは二重に負けるいくぢなしであってはならない。