クライシス・コミュニケーション

ここ最近東京電力をはじめ、カネボウ、JR北海道などあまりにも企業不祥事が頻発しているので、「クライシス・コミュニケーション（Crisis Communication）」という言葉が、企業の危機管理対策の重要な考え方の一つとして頻繁に使われるようになりました。
「クライシス・コミュニケーション」は、危機管理広報や緊急時広報とも言われ、危機管理セミナーや書籍のタイトルなどでも目にすることが多い。私なりに定義してみると次のようになります。

危機（緊急事態）の発生時において、企業に生じる被害を最小限に食い止めるために行う、各ステークホルダー（利害関係者）への適切なコミュニケーション活動
　危機発生後の初期段階での「クライシス・コミュニケーション」は、緊急記者会見といったメディア対応が中心となるため、企業内での主な担当は広報部門となる。しかし、その後の継続的な取り組みでは、広報部門だけでなく経営トップや人事・総務部門、営業部門など、企業危機管理に関係する様々な部門が幅広くかかわってくる。

　本連載ではこれから4回にわたり、「クライシス・コミュニケーション」をテーマとして、実践的な話題を取り上げていく。読者の皆さんには、「クライシス・コミュニケーション」を単なるメディア対応の話題ではなく、企業危機管理での多岐にわたる対策としてとらえていただきたい。なお、本稿では便宜上「企業」とだけ記述するが、内容の大部分は自治体、団体、学校、病院などの組織全般に当てはまる内容である。

コミュニケーション対応の不備が火に油を注ぐ

　さて、そもそも「クライシス・コミュニケーション」はどうして必要なのかという基本的なことから考えてみたい。私の考えは「緊急時における企業の対応のミス、言い換えれば、社会の各ステークホルダーからの批判の多くは、コミュニケーション対応の不備に原因があるから」である。

　これは組織ではなく、個人に当てはめてみると分かりやすい。読者の皆さんが誰かと口喧嘩をした、あるいは、気まずい関係になった、と仮定してみてほしい。人間同士のトラブルの原因は様々であろうが、多くの場合、決定的に悪い状態にさせてしまうのは、コミュニケーションの問題ではないだろうか。
例えば、

・言葉足らずで、誤解を招いた
・相手の言葉に反応して、乱暴な言葉や不適切な言葉を言ってしまった。
・感情的な態度を取ってしまった
・自分の非を認めたくないばかりに事実を隠して、嘘を言ってしまった
などである。
　さらに加えると、人間は一度、相手に対して不快感を抱いたり、怒りの感情を持ってしまうと、相手の話を冷静に聞いたり和解したりするのが、非常に困難になる、という点である。これもコミュニケーションと直結した人間の感情であろう。

　以上のことはすべて、企業の緊急時対応にも当てはまる。当然のこととして、個人の場合よりも相手（ステークホルダーに相当）は多岐にわたり、社会的責任の点でのインパクトも、比較できないほど大きなものとなる。危機発生後の、ただでさえ批判にさらされやすい状況の中で、ステークホルダーが納得するような適切なコミュニケーション対応をすることは、なかなか難しいことなのである。

　つまり、企業の緊急時対応においてコミュニケーション対応が上手くできたかどうかは、その後の被害を拡大させてしまうか縮小の方向に持っていけるかの、決定的な要素になり得るのである。「クライシス・コミュニケーション」の必要性と重要性をご理解いただけたかと思う。

「クライシス・コミュニケーション」が失敗する5つの要因

　過去に発生した企業の様々な危機（事件、事故、不祥事など）を振り返ってみると、「クライシス・コミュニケーション」に失敗しているケースが実に多いことが分かる。ここで、典型的な失敗のパターンの要因を5つほど挙げてみた（表1）。

表1●「クライシス・コミュニケーション」が失敗する典型的なパターン
失敗の要因 
（1）第一報の軽視 
　　危機発生の第一報を「たいしたことではない」と軽視して、その後、想定以上に被害が大きくなってしまう 
　　消費者からの「変な味がする」といった通報を、大規模な食中毒事件への予兆として注意するのではなく、通常のクレームと認識してしまう
（2）事後の不適切な対応 
　　危機発生後に企業の取る対応が、社会一般の常識から考えて「いかがなものか」と批判的に見られる 
　　不祥事を起こした企業の経営者が、責任を取って会長職を辞任したものの、名誉会長としてとどまる
（3）初期対応の遅れ 
　　危機が発生した直後の初期対応に時間がかかる 
　　経営トップや取締役が緊急時対応の決断を先に延ばす、対策本部の設置が遅れる、緊急記者会見の実施までに時間がかかる、など
（4）当初の説明とは異なる事実の発覚 
　　緊急記者会見やプレスリリース公表後、当初に説明した事実が間違っていたことが分かる、あるいは、当初の説明とは異なる事実が分かる 
　　関係者からの内部告発がきっかけで、緊急記者会見で発表した事実の誤りや虚偽が明るみになる
（5）経営トップや幹部の失言、不適切な態度 
　　緊急記者会見に出席した経営トップや幹部社員の発言・態度に、不適切な内容が含まれる 
　　他者への責任転嫁、質問に対する感情的な発言・態度、被害者や一般消費者の感情を傷つけるような言葉・表現、など

（1）第一報の軽視
　危機発生の第一報を「たいしたことではない」と軽視して、その後、想定以上に被害が大きくなってしまうパターンである。食品会社が、消費者からの「変な味がする」といった通報を、大規模な食中毒事件への予兆として注意するのではなく、通常のクレームと認識してしまうようなケースが典型である。

（2）事後の不適切な対応
　危機発生後に企業の取る対応が、社会一般の常識から考えて「いかがなものか」と批判的に見られるケースは多い。過去の実例では、不祥事を起こした企業の経営者が、責任を取って会長職を辞任したものの、名誉会長としてとどまる、といったケースがある。これは当然ながら社会各方面から批判を浴び、結局、名誉会長から外れて無役となった。

（3）初期対応の遅れ
　危機が発生した直後の初期対応では、スピーディな対応が鉄則である。しかし、実際には初期対応の遅れとして、様々な事態がよく起こる。典型的なものを挙げると、
　第一報が経営トップの耳に入るまでに時間がかかる
　経営トップや取締役が緊急時対応の決断を先に延ばす
　対策本部の設置が遅れる
　事実関係の情報収集体制に欠陥がある
　緊急記者会見の実施までに時間がかかる
などである。実は、どのケースも根底にある原因は同じである。それは緊急時対応の体制に関する「平常時の準備不足」だ。これに尽きると言ってもよい。

（4）当初の説明とは異なる事実の発覚
　企業の緊急時対応の失敗例として記憶されている多くのケースは、ほとんどがこのパターンに当てはまる。事件や事故、不祥事などが起こって緊急記者会見を実施、または、プレスリリースなどでコメントを出す。ところがその後、当初に説明した事実が間違っていた、あるいは、当初の説明とは異なる事実が分かった、というパターンである。

　事実の誤りや虚偽が明るみになるきっかけは、「会見で会社が発表したことは間違っている」といった関係者からの内部告発であることが非常に多い。これが最近の特徴である。

　メディアは再度、緊急記者会見を要求して企業側の説明を聞くことになる。最初に発表した事実が明らかに間違っていたとすれば、その企業から発せられた情報に対する信頼は大きく失墜する。当然、報道のスタンスとしても、その企業に対する批判的な傾向が強まることになる。

信頼を失う要因としては

　発表内容が二転三転する
　杜撰な調査結果を発表する
　意図的に嘘をついた、あるいは、隠蔽工作を行っていた
などが挙げられる。特に最後のケースは、新聞やテレビ、インターネットでの批判的な報道に続いて、週刊誌などでも大きく取り上げられ、企業に対するマイナス・イメージは雪だるま式に膨らんでいく。「クライシス・コミュニケーション」の観点では最悪の失敗のパターンである。

（5）経営トップや幹部の失言、不適切な態度
　これは緊急記者会見に出席した経営トップや幹部社員にたまに見られるケースである。具体的には
　他者への責任転嫁
　反省の見られない発言内容、態度
　メディアからの質問に対する感情的な発言内容、態度
　失言。例えば、被害者や一般消費者の感情を傷つけるような言葉、表現
などが挙げられる。
メッセージを相手にどこまで伝えられるか

　ここまで紹介してきたように、「クライシス・コミュニケーション」には様々な失敗のパターンがある。では、成功するために欠かせないポイントは何だろうか。それは「企業側の伝えたいメッセージを、相手（各ステークホルダー）が納得できる段階まで伝えられるか」だ。

　企業側が、謝罪の気持ちや、発生した危機に関する内容を十分に説明できたと考えていたとしても、実際には3分の1しか相手に伝わっていないかもしれない。それでは「クライシス・コミュニケーション」として、とても成功したとは言えないだろう。日常の様々なコミュニケーションと同様、相手に正確に、かつ十分にメッセージを伝えるというのは、非常に難しいことなのである。

　さて、冒頭に述べたように、「クライシス・コミュニケーション」は緊急時におけるメディア対応を中心に説明されることが多い。つまり、企業における主な担当部署は広報部門であり、実際に「クライシス・コミュニケーション」に関する社内向けセミナーやマニュアル作成、トレーニングなどは、広報部門の管轄する業務と言えるだろう。

　しかし、これまで説明してきたように、「クライシス・コミュニケーション」の失敗は、企業経営の根幹を揺るがしかねない重大事である。つまり、平常時における対策の準備活動は広報部門が中心となって構築するとしても、経営トップや他部門の責任者にも十分に理解してもらい、協力体制をとってもらう必要性がある。

　特に経営トップは、緊急記者会見などでその最前線に身を置く可能性が高い。自分の何気ない一言や態度が、企業のダメージを大きく拡大させてしまう怖さを、十分に認識してもらうことが不可欠である。危機管理全般にも共通するが、企業の「クライシス・コミュニケーション」への取り組みは、経営トップの意識とリーダーシップにかかっているのである。

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