「QCサークルが上手く行かない」という相談を受けます。
詳しく聴くと、サークルの運営方法や、QC７つ道具の使い方が間違っています。
日本のQCサークルの歴史は長く、１９６２年が始まりですから、６４年が経っています。
その歴史の中で、様々な解釈が行われていたり、中途半端な伝承などによって、正しく伝えられておりません。
特に多いのは、「とにかくやってみろ」しか指示していないので、メンバーが何をやったら良いか分かっていないのです。
知識も無い中で「何かしなければ」と皆で悩み、現場をキョロキョロ見渡します。
すると、レイアウト変更（模様替え改善）が真っ先に思い浮かび、棚の移動、机の移動を始めます。
それは、生産性を考慮してやっているのではなく、見栄え優先が多い。
だから、生産性は逆に落ちてしまうのです。
次に多いのが、原因追究のやり方が間違っているところです。
いきなり、特性要因図（通称 魚の骨）を使います。
メンバーが集まり、思い浮かぶ事を書き込みます。 ブレーンストーミング（頭の中にあるものを全て出し切る）ということで、銘々が思いついたことを言うのです。
要は、ある事、ない事を全部書きます。 現場で事実を掴んでから言うのではなく、会議室で思い付きを言うものですから、そこに事実があるのか無いのか分かりません。
そしてそのまま、皆でどれかに決めつけて、対策案を考えるのです。
決めつけるのも適当ですから、５つぐらいを選んでしまうこともあります。
すると、５つの対策をするわけです。
手間暇かけて対策するけど、効果が出ないのです。
トヨタでは、現場で現実を観てものを言わないと、もの凄く怒られます。
想像で適当な事を言うのが、一番御法度なのです。
仮説を出し切って、１点１点確認をしていく方法もありますが、仮説を出す会議そのものをムダと考えます。
現実に起こっている問題であれば、その現場で何が起こったのか、事実を確認するのが１番目の仕事です。
現地、現物、現実、原理、原則（５ゲン主義）
原因を究明するまで、現場から離れません。 私は、２週間現場に立っていたこともあります。
原因を掴めない時は、再現実験をします。
そこでは仮説を出して、条件を決めて実験をします。
実験結果が、事象に一番近いもの（同一の壊れ方）を採用し、それを原因として対策をします。
特性要因図（魚の骨）を使う時は、要注意です。
そこに、どれだけ事実が書かれているのか？を検証してください。
それよりも、現場に行った方が早い。
そして、現場でやっている事と標準（作業標準書や設計図）と見比べて、どこに乖離があるのかを丁寧に検証します。
会議室で話し合う前に、皆で現場に行くこと。
事実を皆で観ること。
事実を共有すること。
それをした上で、初めて話し合いが始まります。