働き方改革、業務効率化、
DXの推進─こうしたキーワードが日本企業の中で叫ばれるようになって久しいですが、
それらの取り組みが現場でどのような影響をもたらしているのかを、
実際の社員の声から可視化するのは簡単ではありません。
そこで今回は、面談サポートツール「Goodモチベーション」（https://good-motivation.com/）
を通じて収集された1万5,048件のサンプルデータをもとに、
業務効率化が残業時間にどのような変化をもたらしたのかを分析しました。
特に、「一般職」と「役職者」の回答を比較することで、
組織内の階層によってどのように状況が異なるのかが浮き彫りになりました。
以下は、それぞれの層における回答の割合と、その比較表です。
一般職と役職者の残業変化を徹底比較
今回の調査では、「業務効率化の取り組みが進んだ前後で、
残業時間はどのように変わったか？」という質問に対して、
一般職と役職者の回答を比較しました。
以下のグラフに、回答の分布を割合でまとめています。
一般職では「残業が少ない」が半数近くに
一般職では、なんと**48.6%が「以前も現在も残業が少ない」
と回答しており、ほぼ半数にのぼります。さらに、「以前より残業が減った」
とする回答も20.2%と一定数を占めており、
業務効率化の取り組みが現場で一定の成果をあげていることが見て取れます。
このことから読み取れるのは、現場レベルでの業務改善やツール導入などが、
比較的効果的に残業削減につながっているという点です。
とくにオペレーションに関わるタスクは標準化・自動化が進みやすく、
効率化の恩恵を受けやすい層だと言えるでしょう。
一方、「以前も現在も残業が多い」「以前より残業が増えた」
と回答した層もあわせて31.2%存在しており、
すべての現場で改善が進んでいるとは限らないという事実も見逃せません。
役職者は「残業が減った」と感じているが、「依然多い」層も同じだけ
役職者の回答では、一般職とは異なる傾向が見られます。
まず注目すべきは、「以前より残業が減った」人と「以前も残業が多い」人の割合が同率の25.5%となっている点です。
つまり、役職者の間では効率化の影響を感じて残業が減ったと実感している人がいる一方で、
依然として高い残業時間を維持している層が同じだけ存在しているということです。
また、「以前も現在も残業が少ない」と答えた人は27.0%と、
一般職の48.6%と比べると20ポイント以上低い水準にとどまっています。
これは、役職者が日々の業務に加え、マネジメントや意思決定業務、
会議など複合的なタスクを担っているため、効率化の恩恵を受けにくいことが要因と考えられます。
なぜ役職者は残業が多いのか？ 構造的な背景を探る
役職者が抱える業務には、次のような構造的な特徴があります。
- 部下のマネジメント責任（1on1、評価、育成など）
- 業務改善の主導（プロジェクトマネジメントや進捗管理）
- 経営陣との橋渡し（レポーティング、調整業務）
- 会議参加や意思決定への関与（定例報告や緊急対応）
これらのタスクは、「効率化の対象」にしづらい性質を持っており、
むしろ業務効率化が進むほど、役職者の仕事が複雑化・高度化している側面すらあります。
実際、「一般職の残業が減った分、役職者に報告業務や調整業務が集中した」といった声も多く聞かれます。
これは、効率化によって生じた“空白”や“責任の移行”が、マネジメント層の負荷増加という形で現れているとも言えます。
面談ツール「Goodモチベーション」から見えてくる職場のリアル
このような違いを定量的に把握できるのは、まさに「Goodモチベーション」の特長です。
従業員の声を定期的に拾い上げ、構造的な課題を可視化することで、
表面的な改善では見えない“深層の問題”にアプローチすることができます。
たとえば、今回のデータをもとに組織内で以下のような仮説を立て、
面談やチーム改善のアクションを展開することが可能になります。
- 一般職の残業が減った部署で、役職者の業務負荷が増加していないか？
- 業務効率化の一環として導入されたツールが、逆にマネジメントを煩雑にしていないか？
- 現場と管理職で「改善の成果」を共有できる設計になっているか？
このような観点を日々のマネジメントや人事戦略に取り入れることが、
継続的な生産性向上と働きやすい職場づくりのカギとなります。
まとめ：業務効率化は“全体最適”でなければ意味がない
今回の調査結果は、業務効率化が企業の現場で着実に進んでいる一方で、
その「成果の分配」に偏りがあることを浮き彫りにしました。
特に、一般職では残業が減っている一方、役職者は必ずしもその恩恵を受けておらず、
場合によっては残業時間が増えているケースも存在します。
業務効率化は「部分最適」では意味をなしません。
現場の業務が効率化されたことで、マネジメント層の業務が膨らむようでは、
組織全体としての生産性は改善したとは言えません。
これからの業務改革に求められるのは、「誰かの負荷を他者に押しつける効率化」ではなく、
「全体の負荷を見直す再設計」です。
そのためにも、定期的な調査と面談、データに基づいた対話が不可欠です。
面談サポートツール「Goodモチベーション」は、こうした職場のリアルな変化と課題を把握する上で、
強力なパートナーとなるでしょう。
今後も、こうした定量データに基づいた改善の積み重ねが、
「働きやすく、生産性の高い組織」を生む鍵となっていくはずです。
