こんにちは。
しはいにんこと、北原です。
何気に忙しくなってきたと思ったら緊急事態宣言でまた時間がとれそうなので、少し大きなテーマについて書き留めておこうと思います。
企業にとって永遠のテーマともいえる人財育成。
人は十人十色ですので型にはまったやり方ではうまくいかず、かといってそれぞれに合わせるのは手間とコストがかかりすぎる・・・
などなど、多くの企業が抱える悩みかと思います。
実は、これは人財マネジメント戦略の中の「人財育成」という一部分だけ切り取ると陥りがちな穴で、全体で考えことによって解決策が見えてきます。
では、人財マネジメント戦略とは、いったいどのようなものでしょうか。
簡単に言えば、人財を選んで、育てて、活かす仕組みのことです。
この仕組みがあるかどうかで、人財育成の成功率は大きく変わってきます。
以前の記事で成功事例を紹介しましたように、この仕組づくりには時間と労力、根気が必要です。
でも完成すれば、半永久的に効果を発揮してくれることでしょう。
私も今、まさにこの仕組みづくりに取り組んでいます。
最初に私が命を受けたのは、「評価制度の見直し」でした。
現行の評価査定制度では、評価する側とされる側のギャップが大きく、人財育成につながらないどころか離職のトリガーにもなりかねないという問題があったのです。
私が評価制度の見直しに着手するにあたり、過去の経験と知識から制度だけテコ入れしても成果は出ないと判断。
仕組み全体を見直すべきだと考えました。
そして、まずその分野で評価が高く比較的新しい本を数冊購入し、現在のトレンドや新たに見いだされた手法が無いかを確認しました。
それほど大きく変わっていないことが確認できたので、蓄積したノウハウを活用して戦略と手順について企画書にまとめました。
企画書は公開できませんが、手順については以下の通りです。
①ビジョン（理念）の明示
②経営計画の作成（見直し）
③組織図の作成（見直し）
④職務契約書の作成
⑤評価制度の作成（見直し）
⑥評価者の育成
⑦賃金制度の作成（見直し）
この手順に沿って行うと、私のミッションである評価制度の見直しは５番目になります。
１つの制度を見直すのに、こんなに改革するのかと思う方もいらっしゃるかもしれません。
しかし、この中のどれか１つでも外してしまうと、運用の段階でうまくいかなくなってしまう可能性が高いのです。
そして、最初にビジョンの明示を提案しました。もともとビジョンは明示されているにも関わらずです。
なぜ敢えてそこから提案したかと言うと、改革を完全に行うには、ほとんどの人財を入れ替える必要が出てきてしまう可能性があったからです。
まず第１に、現在所属している社員は改革前の制度のもとで選ばれ、育てられています。
そういった人財を新しい制度に当てはめたたとき、ズレが生じてしまう可能性が高いです。
そのズレによって新しい制度の中で評価を得ることができず、淘汰されてしまう。
それを最小限に抑えるため、まずビジョンの明示により目指すべき方向を示し、ズレを減らそうと考えたのです。
第２に、評価者が教育を受けていないという問題がありました。
各店の店長たちは営業に関しては知識と経験が豊富なプロフェッショナルでしたが、評価者として具体的な基準を持っている人が少なく、持っていたとしても人によって基準がバラバラでした。
その店長たちの基準をまとめるためには、まず根っこ（理念）の部分で共通認識を持つことが必要だと考えました。
枝葉の部分で考えが違ったとしても、根っこが同じであればバラバラな評価にはなりづらいのです。
そして、理念を店長たちのコトバで語ることによって、⑥評価者としての成長につながります。
ただし、これらはあくまで私の中での論理であるため、企画書を会議に提出するにあたっては不安がありました。
果たしてこんな大胆な改革を提案しても通るのかと。。。
結果は、、、次のお話。
本日もお読みいただきありがとうございます！
※このシリーズは社内の改革を進めながらちょいちょい書いていくので気長にお付き合いくださいませ。