おはようございます。
本日も私のブログをお読み頂きありがとうございます。
DX（IT化）を社長自ら発案して、推進する会社はとても少ないのではないでしょうか。仮に、社長が発案者である場合でも、プロジェクトが立ちあがった後、急に興味を失い担当者に丸投げするケースも見受けられます。
それでは、DX（IT化）は絶対に失敗します。
理由は、DX（IT化）は、経営戦略そのものだからです。経営戦略の決定は、経営者の務めです。責任です。それを、他者に移譲するという事は、会社経営権を他人に委ねる事と同じだからです。
しかし、「私はITの事は分からない」という経営者が多いのは事実です。でもそれは、経営者が勉強不足だからではありません。経営者と社内の情報部門とのコミュニケーション不足がしているのが原因です。
経営者が、細かなDX（IT化）の仕組みを知る必要はありません。理解すべきは、DX（IT化）によるコストと成果とリスクです。それらを正確に伝える責任があるのは、社内の情報システムの担当者、又は、責任者です。
しかし、技術者は、論理的思考が得意ですが、それを言語化して相手に伝える事は得意ではありません。どうしても、専門用語が先行してしまい、基礎知識が少ない者にとって、まるでお経を聞いているようで、内容を理解できません。その結果、多くの場合、その技術者の知識の範囲で物事が決定され、実行されてしまいます。つまり、間違った方針選択の可能性が高いのです。
また、人は自分の理解できる範囲外の事に対して、過大なリスクを感じます。言いかえれば、『お化け』のように、理由なき恐怖心を感じます。この恐怖心を克服するためには、その事象に対処するための正しい情報が必要ですが、社内には、そのような情報を持った人材はいません。その結果、現在の技術者の頭脳の範囲内の対応になってしまいます。もし、斬新な考えを導入して、あともう少しの手間と、時間と、資金を投入すれば、素晴らしいシステムになっていたかもしれないのにです。
このように、DX（IT化）は、会社経営の基盤であり、一歩間違えれば、企業の存続をも危険に晒す可能性もあります。卑近な例でみれば、みずほ銀行のシステム障害があります。企業にとってシステムは重要性である点を置き去りにして、社内の政治的な思惑でシステム統合を放置した結果、経営責任を問われています。
だから、DX（IT化）は、経営者が必ず結果にコミット（約束）しなければなりません。コミットするには、前述とおり、DX（IT化）の、コストと成果とリスクを明確化にしなければなりません。担当者の思い込みや趣味、趣向でDX（IT化）の方針を決めるのは言語道断です。最悪は、過去のしがらみによる判断の歪曲化や、賄賂を受け取るなど犯罪行為による無駄なコスト発生などです。
でも、コストと成果とリスクの３点で正しく評価すれば、このような問題は事前に察知できます。そして、優劣を判断する際に専門知識は必要ありません。比較する条件をそろえることで、優位点が見えて来るからです。この方法は、DX（IT化）の案件だけで活用できる方法はありません。すでに、意思決定の際には、複数の案を作って、同一条件で情報を整理し、優劣を点数化する手法は広く行われています。だからDX（IT化）でも適用すべきなのです。
しかし、繰り返しになりますが、社内の情報部門の担当者は、暗黙知（頭の中のアイデア）を形式知（文書化やチャート化）する事は不得意です。不得意な人にその仕事を任せても、良いアウトプット（評価用の資料）は出来てきません。英語のできない人に、英語の通訳をお願いするようなものです。
では、どうすれば良いか？ですが、専門家に依頼する事をお勧めします。社内の力関係に関係のない第三者が、DX（IT化）の目的や規模、導入時のリスクを整理してもらうのです。そして、その整理された情報を元に経営者が判断します。
この一連の流れは、導入完了で終了しません。システムは導入してからが本番です。当初の目的を達しているかをモニタリングして、改善点をチャックします。そのＰＤＣＡサイクルを行うための仕組みも整備する必要があります。
ここで大切なのは、今まで申し上げた事が、『自社では無理だ』と諦めてはいけないという事です。
今、存在している生物は、過去の環境の変化に適合できた生物です。進化を止めた生物は淘汰されてました。企業も同じです。経営者は、現在の自社の状況に何か不安や課題を感じたら、まず何か行動を起こすべきです。その行動とは、DX（IT化）だけではありません。
いや、DX（IT化）以外の部分の改革の方が沢山あるのではないでしょうか。
このような観点から客観的に課題の本質をつかみ、解決策を考え、経営者の相談相手となれるのは、ＩＴコーディネーターだけだと思います。
考え方や、活動方針など詳しくは、私のホームページをご覧ください。
終