微差の積み重ねが絶対差となる

微差の積み重ねが絶対差となる

　ありていに言えば、「ちりも積もれば山となる」です。

斉藤一人氏が、「微差力」という本の中で、こう言っています。
「仕事のコツは、儲け続けること、儲け続けなけりゃいけない。

その為には
常に一歩先を読む、
１０年先は誰でも読めるんです、評論家でも。
ただ問題は、一歩先を読む人が少ない。
少ないから、自分が今より一歩先を読む癖をつけちゃえば、どんどん上に行っちゃうんです。

仕事というものはたいへんです。楽なものは一つもありません。
ただ、儲かる仕事はうんとたいへんで、儲からない仕事はたいへんじゃない、というのは嘘。

１００倍儲けている人は１００倍頑張っているのではないのです。
微差です、微差で大差なのです。

　全ての成功は、期待以上。期待以上って皆が思っているほどたいへんじゃない、難しくない。
「期待以上のものを出す」という決意があればいい。

　何事も、毎日の努力の積み重ねが大きな差となって表れます。
骨惜しみした成果は、そこが浅く、もろく崩れやすいものです。
以上抜粋

そうか、「期待以上のモノを出す」という決意があればいいのか、
アーリーとしては、全従業員に「お客様の期待以上の接客」をしてもらえればいいんだけど。

東大大学院の姜教授の著書
「リーダーは半歩前を歩け」これも、もう半歩前にで一歩ですね。

情報収集も発信も毎日の微差

昨年末からツイッターというツールを社内限定の情報収集と発信の道具に加えました。
（３月末からは、オープン公式ツイッターも始めました）

一歩先を考えるとは、「後始末より前始末」をする為に不可欠な事です。
一歩先を考えないと「ダンドリ」がつけられません。

従業員の皆さんが情報を収集して共有し合って相談し合うことによってアーリーは進化します。
進化した情報は、従業員同士に発信されます。

毎日の三行提報、ツイッターのツブヤキが微差となって積み重なっていくのです。

毎日の微差が顧客に満足される情報発信を作り出して行くでしょう。
こうなったら中々真似出来ないよ。
毎日の積み重ねが有る無いの違いはわかっちゃいるけど難しい。

新入社員を迎えるにあたり

新入社員を迎えるあたり

平成２２年４月１日、アーリーバードゴルフクラブは３名の新入社員を迎えます。

昨年プロセクション、現在のレッスン事業部に１人迎えて以来の新人採用です。

３名の内訳は、カフェアルバイトから１名、フロントアルバイトから１名、
そして、全くの新規採用としてマーケティング専攻１名の３名です。

新事業のプロショップ、新設したマーケティング部のスタッフ要員としての採用です。


さて、この機会に３名プラス昨年採用の１名を「鉄は熱いうちに叩け」で、新人研修で鍛えて行くこととしました。

まず６月上旬までは、船井総研での研修、社長、GM、それぞれの現場責任者からの座学研修、そして、アーリーバード全てのシフト、セクションでのOJT（オン　ザ　ジョブ　トレーニング＝仕事をしながらの実地研修）を行います。

これらの研修終了後には彼ら４人のチームにより、他（敵）を知り、己を知らずんば百戦危うからず」
（敵の実力を見極め、己の力を客観的に判断して敵と戦えば、１００戦したところで危機に陥るようなことはない。）

社長から出されるアーリーに関する課題の企業研究を一ヶ月に一課題実施し、全従業員を対象とした研究発表会を行ってもらいます。

まず、己（アーリーのこと）を知る為には、自分で体験し、レポートし、研究してみることが一番です。

ホントは、これまでこの様な研修をやってこれなかったので、ヘッドプロ始め全ての幹部社員、一般社員にも同じ研修をしたいと思っているくらいなのですが、時間的な関係で出来ないのが残念でなりません。

何故なら、この研修こそが、今期からアーリーのモットーに加わった「連動したフレンドリー接客、営業の推進」の真髄を理解するための一番の早道だからです。

３名の新人プラス１名には、それぞれ経歴は違いますが、将来の幹部社員として育ってもらうことを期待してこの研修を行います。

この機会に先輩社員、従業員の皆さんも、彼らの研修を対岸の火事と無関心となることなく、
自らの課題として同じ目線で関心を持ち、特に研究発表会には欠席することなく真摯な気持ちで、
後輩たちに負けないように学んでほしいと思います。



新人には、埼玉県出身の偉大な実業家、渋沢栄一翁の講演録
「論語と算盤」筑摩新書をご紹介します。

以下抜粋です。

自ら箸を取れ

青年の中には、大いに仕事が したいのに頼れる人、応援してくれる人がいないと嘆く者が居る。

なるほど、どんなに優秀な人でも、その才能や気概、胆力や智謀を見出す環境や先輩がいないと、
手腕を発揮するきっかけがなかなか掴めない。

しかし、それは普通以下の人の話であって、もしその人に手腕、優れた頭脳があれば有力な知り合いがいなくても世間がほっておくものではない。

人材登用のお膳立てをして我々は待っているのだが、この用意を食べるかどうかは本人の気持ち次第だご馳走の献立を作った上に、それを口に運んでやるほど世の中は暇ではない
。
かの木下藤吉郎は、卑しい身分から身を起こして関白という大きなご馳走を食べた。
けれども、彼は、主人の織田信長に養ってもらったのではない、自分で箸を取って食べたのである。

仕事を与えるにしても、経験の少ない若い人に始から重要な仕事を与えるものではない。

なるほど、ひとかどの人物につまらない仕事をさせるのは人材や経済効率の観点からみてとても不利益な話だ。
しかし、先輩がこの不利益なことをあえてするのには、大きな理由がある
。
その理由はしばらく先輩の胸算用に任せて、青年はその与えられた仕事に集中しなければならない。

どんな些細な仕事でも,それは大きな仕事の小さな一部なのだ。些細なことを粗末にするような人では、所詮大きなことを成功させることは出来ない。

さて皆さん、どんな感想をお持ちになりましたか？


先輩社員には、新人を迎えるにあたり
「上司が「鬼」とならねば、部下は動かず」染谷和己　著　プレジデント社をご紹介したい。

以下抜粋です。

上司が「鬼」とならねば、部下は動かず

幹部社員に共通する欠点

会社という組織は、生死を賭けて戦っている、まさに「優勝劣敗」の世界であり、強くなければ存続出来ない。

だが、社長と幹部社員の意識は違う。
社長は困っても誰も助けてくれる人がいない立場にいる。

一方、幹部社員は、上に頼る人がいるので温厚な意識になる、
部下が泣きついてくれば、努力不足を責めることなく、慰め、励ます。

１、部下に甘い

　　幹部社員は上には激しい批判の眼を持つが、同僚、下には呆れるほど甘い。同僚、部下に嫌われる　　ことはしない。

２、会社を思う気持ちが薄い

　　会社が危ない時いち早く逃げ出す幹部社員、社員が存在する。社長が孤軍奮闘しているのを横目に　　自己保身に走る。

３、変化を嫌う

　　幹部社員、社員の多くは保守的である、社長が新しいことを提案すると「効果がない」などと反論　　する。これらの欠点の原因は、「意識」にある。社員の意識のレベルが社長のレベルに至っていな　　いのである。
　　長く会社に勤めている割には社長の考え方、やり方の共鳴、同調していない。

何か感ずるものはありましたでしょうか？

新入社員を迎えるにあたり、新人、先輩社員へ贈る言葉と致します。

労働集約的サービス業からの旅立ち

労働集約的サービス業からの旅立ち

　私たちが従事するアーリーバードはサービス業である、第三次産業とも言う。

小学校時代、資源の乏しい日本は、第一次産業から第二次産業へ産業構造の転換を図り、原材料を輸入して加工し輸出する貿易立国への転換が必要だと、社会科の時間に習った？ような気がする。

モノ作り大国、技術立国という言葉も、これまでの日本の産業構造を捉える時に言われて来た言葉だが、近頃はモノ作り大国日本を脅かすようなニュースが多い。

特にリーマンショック以降、製造業の輸出の落ち込みもあり、人件費が高い日本の製造業の高コスト体質では持たない、製造業は海外に出て行くしかないという議論もよく聞く。

ホントにそうなのだろう、液晶テレビの国内生産にこだわって来たシャープでさえ、サムスンに対抗する為か外部への生産委託に踏み切る。

製造業の国際的水平分業が進み、国内生産で海外とのコスト競争と争い勝ち残って行ける日本の製造業はどのくらいあるのだろうか？

株式時価総額比較の上位３０社を見ても１５年前には日本企業１１社が名を連ねたが、２００９年末では２７位のトヨタだけだ。

日本が成長していける分野はサービス業か？

　２月末の「朝まで生テレビ」の「凋落日本と若手起業家の"成長戦略」 というテーマの議論の中で若手の起業家が、

今の日本の指導者は、「ｉＰｏｄモデル」と言われる今の製造業のビジネスモデルが理解出来ていないどころか、僕らの邪魔をすると痛烈に批判していたが、そうなんだろうなあ。

「ｉＰｏｄモデル」と言われるビジネスモデルでアップルが売っているのは、「ｉＰｏｄ」や「ｉＰｈｏｎｅ」のハードではなく、「ｉＴｕｎｅｓ」というシステムと組み合わせた情報だと言われる。

そこに見えてくるのは、ハードとソフトを組み合わせたシステム・新ルールで提供するサービス商品だ。
これからは製造業が提供していく商品もますますサービス商品化して来る時代になったという事なのだ。

　サービス業というと、これまではどうしても労働集約的な接客業というイメージを持ってしまい、日本のサービス業は生産性が低いと言われ続けて来た。

日本のモノ作りがサービス商品に進化しない限り未来が無い事で、サービス業も労働集約的サービス業からの進化を遂げなければならない時代となったのだ。


アーリーの接客システムサービス

　労働集約的サービス業は、参入障壁が低く競合がどんどん増える（飲食店や飲み屋はスクラップビルドが激しい）。

　システムサービス業（私のネーミング、これから定義の収斂は必要）は、
これまで労働集約でやって来たサービスの仕組みやプロセスを
人件費以外の資本投下により高度化し参入障壁の高いサービス商品のシステムを構築していくサービス業だ。

　セコムは安全というサービス商品を、警備員の労働集約ではなく、警備情報システムの構築という資本投下でこれまでの警備の仕組みプロセスを高度化した。

　実は、アーリーもシステムサービス業なのだ。労働集約的なサービス業であったゴルフ練習場に世界一高い鉄塔、早朝から深夜のサービスタイムが少人数で営業出来るシステムの構築、８０％自動集球するフェアウェイ、自動で各打席に球を配給するシステム。

これら人件費以外の資本投下があって初めて年中無休、早朝から深夜まで営業出来るシステムが構築出来るのだ。

であるがゆえに、少人数で運営出来、来場者数が多い、金曜深夜、土曜の早朝、深夜、日曜早朝のサービスタイムの時間帯は、練習場の自動販売機ともいえる状態なのであり生産性が高い。

　と、ここまでなら製造業の参入するサービス商品のイメージと変わらない。

アーリーが目指すものは、この「システムサービス」に、「連動したフレンドリー接客」という付加価値が追加された「接客システムサービス業」だ。

「接客システムサービス業」とは、高度なシステムと接客による情報提供を伴う複合サービス商品なのだ。

これまでアーリーは、多大な資本投下による高度で安価なゴルフ練習の場を提供して来た。

製造業のサービス化に伴い、今後は益々接客による情報サービスが付加される重要性が増してくるのだ。
プロショップは、その尖兵です。

プロショップよろしくお願い申し上げます。

片山プロのプロショップブログも見てね。