生産性改善コンサルタント 小山太一のブログ

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生産性改革は、今や日本の最大の課題です。
コヒーレント・コンサルティングでは、生産性改革を
●面積原価管理
●知的資産経営
によって実現します。


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こんにちは、生産性改革コンサルタント 小山です。

 

 

前回のブログで、「生産性」と「効率」の違いについて解説しました。

企業の生産性改革のためには、「効率」ではなく、「生産性」を管理する事が重要である事を述べました。

 

 

今日は、ズバリ

 

企業の「生産性」は何で計れば良いか?

 

お話ししたいと思います。

 

下図をご覧ください。

企業で通常使われ、管理されているKPIの例です。

 

企業の現場では、このような極めて多数のKPIが日々生産性の向上のために管理されています。

 

しかし、これらのKPIは、それぞれトレードオフ、つまり、「こちら立てれば、あちら立たず」 の関係にあるのです。

 

つまり、それぞれのKPIは何らかの意味で「効率」を表していることは事実ですが、企業全体の「生産性」を表している訳ではないのです。

 

この中で、例えば、「リードタイム」、「原価」、「在庫」を選んで見てみましょう。

これらの3つのKPIは、SCMの改革プロジェクトでは、プロジェクト目標としてよく選ばれる代表的なKPIです。

 

例えば、輸送コンテナに製品を充填するときのことを考えてみましょう。

コンテナに製品を100%詰め込んで輸送すれば、輸送の原価は下がります。しかし、ちょうど都合良く製造ロットがコンテナサイズに満たないときは、コンテナが一杯になるまで、待たなければなりません。

つまり、リードタイムが伸びます。

したがって、リードタイムと原価の間にはトレードオフの関係があります。

 

説明は省略しますが、同様に リードタイム⇔在庫、 原価⇔在庫 の間にもトレードオフの関係があります。

 

これら、3つの指標は、それぞれ生産性の一側面しか表しておらず、企業全体の生産性を計るKPIではないのです。

また、これらをセットで管理しようとしても、特定の施策に対して、それぞれがトレードオフの関係にあり、予測できずコントロールすることは大変難しいのです。

 

そうすると、企業の生産性を計るKPIは、どうあれば良いのでしょうか?

 

ここ2、3年ですが、上場企業の業績をROEで評価する事が、一般的になりました。

これは、アベノミクスの理論的根拠の一つになっている「コーポ-レート・ガバナンスコード」で、企業の業績はROEで計るべし、と言うことが謳われてから、多くの企業で使われるようになりました。

 

ROEは、自己資本純利益率のことで、

 

   ROE = 純利益 / 自己資本

 

つまり、企業に投入された資源がどれだけの利益を生み出したか?で、企業の生産性を計ろうとするものです。

企業全体の生産性を計るKPIとしては、ROEやROAで計ることが可能です。 

 

しかし、ROE、ROAは企業全体の生産性を表したとしても、各部門や現場、そして社員の生産性を表しているわけではありません。

 

今日、提案するのはこの効率KPIと企業レベルKPI、ROE、ROAを繋ぐ現場で使える新しい生産性KPIです。

 

以下、その説明を行います。

 

企業の生産性を考えるに当たって、そもそも企業の目的は何か?改め考えて見ましょう。

 

企業は、まず自社でどのような製品を顧客に提供するか企画を行います。そして、提供する製品の設計・開発を行います。

製造業以外では、この機能は小さいかも知れませんが、必ずその機能は存在しています。

 

定義した製品の製造のために、資材・部品を調達し、生産・物流し販売して、売上を得ます。

 

企業の目的を、「投入した資源に対して最大の生産性でお客さまに製品・サービスを提供する」と定義しても良いでしょう。

 

問題は、最大の生産性とは何か? です。

 

 

企業の活動では、資材・部品を購入し、工場で加工・組み立てられます。更に輸送・在庫され販売され、売上が立ちます。

売上から投入した原価を差し引いた残りが利益です。

 

普通の企業であれば、この利益は管理されています。

つまり、各製品、製品シリーズ、事業部で営業利益率は管理され、「生産性?」を評価するKPIとして使われています。

 

しかし、営業利益率は、生産性KPIではありません。

なぜなら、営業利益率は、単に売上に占める利益の割合を示すだけでその売上、利益を上げるために要した原価がどれだけの時間投入されたかの視点が欠落しています。

 

そこで、企業の現場の生産性を

 

   「利回り」

 

で評価する事を提案します。

 

具体的には、次々に投入される原価と売上までの滞留時間時間の積の合計、つまり原価の時間積分を投入資源として評価するものです。

 

これを、「面積原価」と呼んでいます。

 

つまり、

 

   面積原価利益率 = 利益 / 面積原価 

 

で生産性を評価しようという事です。

 

 

このような、現場の生産性として、「面積原価利益率」を使おうというのが私の提案です。

 

面積原価利益率を使うことによって、様々なメリットが得られます。

詳しくは、私のHPを参照ください。

 

http://coherent-cons.com/

 


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こんにちは、生産性改善コンサルタント 小山です。

 

 

「生産性」という言葉を聞かない日は無いくらい、現在の日本では生産性論議が高まっています。

 

「生産性」をもう少しやさしく説明すると、

 

「生産性」 とは? 

⇒ 実現したい「目標」に対する活動の「効率」

 

と言うようなことになるのでしょうか?

 

今、盛んに議論されているのは、「効率」の議論です。

 

「効率」を如何に上げるか? そのやり方がネット、本屋など溢れています。

 

例えば、会議の「生産性」を如何に上げるか?の議論です。

如何に速く、短時間で結論に至るか?そのテクニックが語られています。

 

このような技術は、必要です。

私も、

会議の生産性を飛躍的に上げる方法とは?

 

 

ここで、私が使っている「効率」という言葉は、どちらかと言うと、大きな本来の目的・目標を達成するための、「手段の効率」という意味合いで使っています。

 

私がここで言いたいのは、最近の「効率」の議論が、本来の目的を成し遂げるため大目的を忘れ、部分の目的を達成することの「効率」の議論に終始しているということです。

 

例えば、いくら会議の効率を上げても、そもそも、その会議をやる意味が無ければ、効率を上げることの意味は全く無いわけです。

 

このような本来の大目的を忘れた矮小化された部分の効率の議論になっていないか?と言うことです。

 

このように考えてくると、「生産性」は、次のように定式化できそうです。

 

生産性 = 有効性 X 効率性

 

「有効性」とは、その活動自体自体の大目的に対する有効性のことだとご理解ください。

 

つまり、「効率性」が、200%になろうとも、「有効性」が0%なら、結局本来の目的に対しての「生産性」は、0%なのです。

 

もう少し言い換えると、

 

「効率性」 ⇒ 要素の生産性向上の比率

「有効性」 ⇒ 目的に対する貢献の比率

 

と言えるかも知れません。

 

誤解を恐れずに言うと、日本の 「カイゼン」 は、どちらかと言うと

上記の 「効率性」 のカイゼンの要素が非常に濃いように思います。

 

もちろん、「カイゼン」が、戦後の経済発展の大きな力になったことは否定できません。 しかし、どうしても微視的なところに目が行き、大局を忘れてしまう、つまり 「有効性」 の観点が抜け落ちる傾向があったのは否めないように思います。

 

本来の目的に対しての 「有効性」 を意識する事の重要性が、現代では非常に高まっている様に思うのです。

 

少し、我田引水の感がありますが、 小生が提唱する

 

「面積原価利益率」

 

の考え方は、上記の意味での 「生産性」 を計るKPIです。

 

「効率性」 「有効性」 

 

の考え方に加えて更に 「時間」 をより意識したKPIです。

 

ご興味のある方は、是非、小生HP http://coherent-cons.com/

 

をご覧ください。

 


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こんにちは、生産性改善コンサルタント 小山です。  

 

最近、日本のマネジメントがよく口にする「言い回し」があることに改めて気づきました。

 

①腹に落ちる

②身の丈

③他社事例

 

まだ、あると思いますが、今改めて思い出してみても、すぐに上記の言い回しが思いつきます。

 

日本の企業では、どちらかと言うとポジティブに捉えられているこれらの言い回し(=思考パターン)が、大きく日本の企業の重要な意思決定を遅らせているのではないか?という思い(仮説)に至ったので、今回このテーマで書いています。

 

①腹に落ちる

「腑に落ちる」とも言いますね。

真に納得することです。

納得できるまで考え抜いて、本当に納得したらアクションを起こす、このように通常使います。

 

確かにその通りで、反論の余地はないのですが、尖ったあるいは最先端の新しい考え方、ツール、思想等の受け入れを遅らせているのではないか思えるのです。

 

現代は、日々新しいコンセプト、ツールなどが生み出され、いかに早くかつ速くそれを自らの会社のビジネスモデルとして取り込む事ができるかが、勝負であると言っても過言ではありません。

 

現代、特にインターネットの発達した現代にあっては、思いついたコンセプトのプロトタイプをまず作ってみてそれで検証することがやりやすくなっていますし、これを素早く実行する事が企業の死命を制するほど重要であると言われています。

 

しかし、この「腹に落ちない」という言葉がまずやってみる事を妨げている様に思えてならないのです。

 

②身の丈

 

この言い回しもよく耳にしました。

口癖になっている企業人も多くいます。

会社の規模、管理レベル、実力にあった取り組み、投資、・・・であるべきだという訳です。

この言い回しも非常に分かりやすい例え、こなれた日本語となっているので、多用されることが多いようです。

 

しかし、この言葉を吐き続けている間に、新しい取り組みから知らず知らずの内に逃げる文化が企業の中に蔓延していくように思えるのです。

 

③他社事例

これは特に「言い回し」という訳ではありませんが、前職のコンサル時代、いえ今も大変よく聞きます。

間違いない他社でうまくいった実績がほしいということです。

 

実績を確認する重要性はまったくその通りで反論の余地はありません。

 

しかし、他社事例を要求されたケースを思い返してみると、考えに考え抜いた自分の考えを検証するために他社事例を参照するという意味合いよりも、どちらかと言うと単に他社事例を参考にして、「真似る」という意味合いの方が強かったように思います。

 

 

このような「言い回し」はある意味、現在の日本の雰囲気を象徴しているように思えます。

 

「言霊」という言葉の通り、

単なる「言い回し」であってもそれを使い続けているとその人の思考パターンとなってしまう、企業文化となってしまう、というのは考えすぎでしょうか?

 

成長著しい中国、韓国、台湾の企業の取引先は、

 

世界で誰もやっていないソリューション、製品、アイデア

 

を提案してくれ、といわれるそうです。

 

皆さんの周りではいかがですか?

 

 

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