6ヶ月で利益率10%Up 生産性改革の専門家 小山太一のブログ

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赤字企業の生産性を改善し6ヶ月で利益率を10%Up、1年で黒字転換、以降3年連続で増収増益、最高益を実現した企業が実践した生産性改革手法「面積原価管理」のノウハウを紹介するブログです。

どんな会社でも正しいアプローチをすれば、必ず生産性は改善できます。

 

今後5回に分けて生産性改善の正しいアプローチ方法を解説していきます。

話を始めるに当たって、「問題」の正しい理解から始めましょう!

「問題」とは、何でしょうか?

「問題」という言葉は、曖昧に使われています。

その結果、何を「問題」として認識すべきかという入口で、初めから間違っている取組をいやというほど見てきました。

それぞれの会社の具体的な「問題」を設定する前に、「問題」という言葉・概念が何を意味するのか、まずこのことを正しく理解しなければなりません。

 

結論を言うと、

『問題とは、「目標」と現状の「悪い結果」のギャップに対する「原因」を含む因果関係の全体』

と定義出来ます。

 

つまり、「問題」を構成する要素は、「目標」、「原因」、「結果」の3つです。
これらのどの要素が欠けても正しい「問題」の理解はできません。

「原因」は、「問題」を議論するときによく取り上げられます。

「なぜなぜを5回以上繰り返せ」など、問題の真の「原因」追求が強調されるため、ほとんどのビジネスパーソンに理解されています。

 

しかし、逆に「悪い結果」に関してはほとんど取り上げられることがありません。

これは、歴史的に問題分析が品質管理領域で議論され始めたためだと考えられます。
品質上の不具合をいかに起こさないようにするかがテーマの品質管理では、「悪い結果」は、比較的ハッキリしています。

その一方、一般のビジネスの問題、特に生産性改善といった取組の場合には、「悪い結果」は必ずしも明確ではありません。
つまり、改善すべき対象が曖昧である事がほとんどであると言うことです。

 

その「悪い結果」を明らかにする基準が、「目標」です。

下図の例を見てみましょう。

一日10m(目標)掘るべき所、大きな岩(原因)があったために、5mしか掘れなかった(悪い結果)。

このように、問題を捉えるべきなのです。

 

さて、企業の一般の問題に戻って考えてみましょう。

普通、問題として議論されるのは、下図の「現在問題となっている仕事」の場合がほとんどです。

「あるべき姿」と称して、漠然とした理想像?を目標とし、「あるべき姿」とのギャップが「問題」として議論が行われていないでしょうか?

普通「あるべき姿」という言葉を使うとき、それは関係者の頭の中にある漠然としたイメージです。さらに、「ありたい姿」と言って、「あるべき姿」のさらに先の理想の業務像をメンバーで共有したつもりになっていないでしょうか?

気持ちはよく分かりますが、このような曖昧な目標からは具体的に業務をどのように変えるべきか決めることはできません。

 

問題(原因⇒結果)は目標で変わります。


目標が上がれば、現在全く問題ない仕事も、問題だらけの変えるべき仕事になってしまうのです。

 

「問題」は、新しく設定された「目標(定量的)」によって初めて正しく設定することができます。

 

「目標」があるようでないような曖昧なプロジェクトもよく見かけます。

「目標」は、社長によってコミットされなければなりません。
社長がちゃんとコミットしていないような「目標」は、目標ではありません。
社員は決して本気にならないでしょう。

コミットされた「目標」を達成するために仕事をどのように変えるか?これが改善プロジェクトの中身になります。

 

そして、この改善の結果、新しい目標が達成されたか?改善の結果は定量的に評価されなければなりません。

 

次回は、改善プロジェクトでは、目標達成を確認するための「生産性の定量的な見える化」が極めて重要であることを解説します。

乞うご期待!

 

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