匠（たくみ）の人材国際化

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　６月２８日の日経ＭＪに、ファーストリテイリングが、今後、ユニクロの中国以外の生産比率を高めるにあたり、生産工場の技術指導にあたる専門職、「匠（たくみ）」の人材国際化に取り組むことに関する記事が掲載されていました。

　日本の繊維産業で、技術職として長い業務経験を持ち、現在、ユニクロの中国工場で技術指導を行う匠さんは、現在、約３０人、すべて日本人のようですが、今後、同社のバングラデシュ、インドなど南アジアに広がる生産地で、活躍する外国人匠を育成すべく、まずは、中国人を採用し、日本人匠の技術を継承しながら、中国以外の国で生産されるユニクロ商品の品質向上に役立てて行こうというものです。

　ユニクロが、中国以外で行う生産工場は、私が知りうる限り、ユニクロが現地で独自に開拓した工場ではなく、同社の約７０社の既存の中国系企業（上海、香港、シンガポール本社）が、中国より安い労働力を活用すべく、南アジアに進出し、設立した工場に相乗りしたパターンだと思いますが、

・既存の日本人匠さんの高齢化、技術絶滅の危機

・パートナー企業の中国以外の生産地への進出のバックアップ

・これまでユニクロの品質神話のバックボーンとなってきた匠の技術が、生活者にとって未知の原産国で生産する場合でも、関与することによる生活者への安心感のアピール

　などの目的で、外国人匠（あるいは候補）の採用に乗りだしたというわけです。

　あと、現在のベテラン匠さんが、中国なら、まだ食事も口に合うし、日本語が話せる現地人もそこそこいて、活動しやすいでしょうが、南アジアとなると、それよりは、過酷な環境が待っているってのもあるのでしょうね。
　
　記事には、将来、日本の専門学校を卒業した日本人にも、匠の技術を伝承してゆくというコメントもあり、一方では、それに期待したいところですが、即戦力になるのは、中国工場で匠の技術を教わった、教え子の中国人技術者っていうが現実なのでしょう。

　以前、商社で国内生産に携わっていたころ、職人のオヤジさんの背中を見ていた自分としても、日本の技術を、なんとか、少しでも、日本人にも継承しておけないものかな、と考えることも多い今日この頃です。

関連エントリー-日本の「匠（たくみ）」の火を絶やさないために

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しまむらが磨きをかけるバーチャルＳＰＡ（製造小売）

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　６月２８日の日経MJの１面、３面に、ユニクロに次ぐ、業界単独２位のしまむらが着々と進める、次なる成長戦略に関する記事が掲載されていました。

　１位のユニクロが、進める海外戦略に対して、今のところ、国内出店を優先し、現在１１８０の国内店舗（店舗数ではファッション企業日本一）を、２０００店にまで持ってゆく構想が進行中のしまむら・・・そのカギとなるのは、言うまでもなく、同社売上シェアが断然低い東京、大阪といった都市部への出店です。

　同社が、今の野中社長に代替わりし、都心部攻略の方針を掲げてから、東京・高田馬場、三軒茶屋、南千住とずいぶん、ゆっくりとした、都心出店でしたが、記事によると、それらの店舗を舞台にして、さまざまな実験を繰り返し、手ごたえを得、いよいよアクセルを踏むのではないか、というニュアンスが記事から感じ取れました。

　同社の都心部への出店も興味が尽きないところですが、記事で併せて紹介されていた、「バーチャルＳＰＡ」とも言える、同社が小売業として自前でノウハウを蓄積し、サプライチェーンに対して、リーダーシップを果たしているいくつかの事例も業界は、しっかりベンチマークすべきだと思います。

　まず、しまむらは、ユニクロのようなＳＰＡではなく、メーカーからの製品仕入れが基本の集荷型専門店ですが、その規模とバイイングパワーから、取り扱い商品のほとんどは、同社専売品やＰＢで、完全買取、価格決定権を持っています。

　昨年から、バイヤーが素材開発のため、素材メーカーと直接商談し、同社が素材を押さえた上で、複数の製品メーカーに割り振り（決済は素材メーカーと製品メーカーが直接行う）、商品化し、「製品買い」するものが増えている模様。

　トレンド情報収集に関しても、同社のバイヤーが年間延べ１００人単位で欧米マーケットを視察しているのも有名な話。

　また、最近は特に、バイヤーや商品管理の社員のＭＤ研修や、ものづくりにかかわる研修（パターンの知識まで勉強している！）に力を入れているようですよ。

　これらは、あくまで、メーカーをリードし、自社の顧客にとって、着心地がよい商品を共同開発するのが目的で、自社で作ることが目的ではないようですね。

　また、記事では触れられていませんが、業界筋によると、ヤング部門の商品は、発注→店頭のリードタイムが、もはや３０－４０日くらいになっているようで、独自の店間移動システムで売り切るしくみとあわせて考えたら、これはもう立派なファストファッションオペレーションですよ。実際、同社の商品回転率は９回転以上と同業の中でも高いですし。

　記事の最後の部分にあった一文を引用します。

　「ここ数年、機能衣料で大ヒットを連発するユニクロを追随する衣料専門店やスーパーは多いが、しまむらは一見、同じような機能衣料でも自らの強みを考え、アパレルからの仕入れを基本としながら、個性派商品を次々と打ち出す。その姿は、衣料不況を乗り切る答えがＳＰＡ化だけではないことを物語っている」

　とても共感できる話だと思いませんか？　

関連エントリー-しまむら１０００店舗突破、いざ都市部攻略へ
関連エントリー-しまむらの海外マーケットリサーチ
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眼鏡業界も買い足し型で店頭鮮度、商品回転向上へ

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　６月２１日の日経MJに、スリープライス眼鏡チェーン「JINS」を展開するジェイアイエヌのサプライチェーン改革に関する記事が掲載されていました。

　同社では、定番商品ではない、企画商品と呼ばれる商品群に関し

　　　　　　　　　従来　　　　　　　今後
発注量・・・　　３ヵ月分　→　　　２か月分
納期・・・　　　２－３ヵ月　→　　１－１ヵ月半
在庫・・・　　　売り減らし　→　発売後２週で追加判断

　とすることにより、今後、納期の短縮と、商品回転の飛躍的な向上が見込まれるとのこと。

　この体制の背景には、約１０社の中国の協力工場に対し、従来は、品番ごとの発注契約だったものを通年発注量保証契約に切り替えることによって、生産の優先順位をジェイアイエヌ側がコントロールできるようになることがあるようです。

　結果、在庫コントロール業務は増えますが、売り逃しの減少と、デッドストックの削減により、店頭の鮮度アップと、在庫削減、キャッシュフロー向上が期待できるというわけです。

　この手法は、ファッション、特にアパレル業界では、ごく当たり前のリスクマネージメント、店頭鮮度管理の話ですが、アパレルよりも、購買頻度が低くて、年間商品回転が低い、異業種が取り組み始める意義は大きいと思います。

　私が年間何回か講師をさせていただいている富士通さんや東芝テックさんの在庫コントロールセミナーでは、「在庫」というキーワードがキャッチ―なため、アパレル企業だけではなく、靴、服飾雑貨、アクセサリー、眼鏡・・・異業種の方も沢山参加してくださっています。

　私が講演でモデルにしている事例は、在庫日数４５日、年間８回転くらいのファッションストアなので、講演終了後のアンケートで、アパレルよりも、生産リードタイムが長くて、商品回転の少ない異業種企業の方の中には、うちが扱っている商品は、服とは違う、というコメントを残される方が少なからずいらっしゃいます。特に靴業界の方に多いかな。

　しかしながら、同じファッション、鮮度が命であり、キャッシュフローが生命線のビジネスである以上、数字を置き換えて応用すれば、改善に使えるはずなのに、自ら可能性を否定してしまうコメントを目にするのが、残念というか、もったいなくてしかたありません。

　生活必需品ではなく、「ファッション」を扱うのなら、是非、自分たちより、購買頻度、商品回転の高い業種、業態をベンチマークすることにより、店頭鮮度を高めていただきたいですよね。だって、それこそお客さんが望む、喜ぶことなのですから・・・

　そんな意味で、もはや、ファッションの一部である、眼鏡業界のジェイアイエヌのチャレンジに期待するとともに、その成果を楽しみにしたいと思います。

関連エントリー-毎日の気分で着替えるメガネ
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