こんにちは。
龍馬です。
【東日本大震災 被災地支援セミナー】の申込み用紙が出来上がりましたので、
そちらを先に告知させて頂きます。
詳しい内容などは申込み用紙をご確認ください。(^-^)/
どうぞよろしくお願い致します。m(_ _ )m
さて前々回、「ではどのような組織体制を作れば良いのか」で終わりました。
今回はその続きを書いていきます。
その前にここで断っておきたいことは、
このブログは「稼動10,000～15,000位、役職社員３人」を前提として書いているので、
それぞれの店に適した組織体制を作るためのヒントとして
皆さんの店舗に当てはめて考えていただけたら、とてもハッピーです。（は？）
・・・
まず社員、スタッフさんの育成方法について考えてみたいと思います。
なぜなら、育成方法の違いでどのような組織体制が作られるかが決まるからです。
育成方法においては、大きく以下のどれかに分類されると思います。
①スペシャリスト育成型（特定の事項について特段に詳しく知っている人）
②ゼネラリスト育成型（広範囲に亘り、ある一定以上の知識を有する人）
③特に①、②ような意識はなく、店を管理出来る人（回せる人）を育てようとしている。
③も非常に多いケースだと思いますが、ここでは①と②について書いて行こうと思います。
・・・
この①と②に関しては、どちらが正しくて、どちらが間違っているということは言えません。
ただし、結果を出すための育成を行っていく順番はあります。
例えば、社員全員が「非常に高いレベルでのゼネラリスト」であった場合、
それに勝る組織はありません。
しかし逆に社員全員が「非常に低いレベルでのゼネラリスト」であった場合、
競合店の「たった１人の非常に高いレベルのゼネラリスト」には勝てません。
いえ、場合によっては「たった１人の非常に高いレベルのスペシャリスト」にも勝てません。
要は組織体制を整える初期段階においては、人数の問題ではないわけです。
（あくまでも初期段階。後期段階についてはこの後書いていきます。
大丈夫です。本当に書きますから。）
現在、社員さんがそのような状態（非常に低いレベルでのゼネラリスト）であった場合、
新規のライバル店に勝つ見込みは果てしなく０％に近い状態と言えます。
対抗イベントなど行っても何の意味もありません。
まずは店長自身が「高いレベルでのゼネラリスト」にならなければ、
店の業績向上と、組織能力向上の両立はあり得ません。
もしくは、まずは店長自らが「高いレベルでのスペシャリスト」になり、
その他の社員の方々に、自分とはジャンルの異なる「高いレベルでのスペシャリスト」に
なってもらわなくてはなりません。
その場合、初期段階として、組織はフラットな状態で運営が進んでいくことになります。
店長の最大の役割はリーダーシップの発揮と別ジャンルでの「高いレベルでのスペシャリスト」に
挑戦することの２つになります。
ちょっとぜえぜえして来たので、次回続きを書いていきます。ぜえぜえ
繰り返しになりますが、【東日本大震災 被災地支援セミナー】を
よろしくお願い致します。
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株式会社 ノウズ
パチンコ店舗コンセプター 金村龍馬
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