1 名も無き虎(08/08/30(土)12:27 ID:6E5qEooe2)
ここ１～２年に改革できるかどうかが正念場」。神奈川県内でモスバーガーの店舗をフランチャイズ（ＦＣ）展開する有力オーナーの表情は険しい。４月以降、既存店売り上げ前年割れのモスは、６月に同８％減に沈んだ（下グラフ）。客数減が主因で、ファストフード大手の中で最も苦戦している。
「既存店の低調に加え、店舗数もピーク時２００１年の１５６６店から約２００店減少している」と、櫻田厚・モスフードサービス社長は業績不振を振り返る。モスの店舗はＦＣが中心。契約者は加盟料と毎月１％のロイヤルティを支払い、商標の使用権や経営ノウハウを得る。食材は別途モス本部がＦＣに卸す仕組みだ。当然ながら、ＦＣ不振がモス本体の屋台骨を直撃する。
戦略なき出店のツケ ２期連続赤字が確実
０８年３月期はクーポン導入で客数を伸ばし、売上高は前期比４％増の６２３億円を確保したものの、不振のＦＣ店を直営店に移行する費用がかさみ、営業利益は４割減の７・５億円へ急降下。そこへ店舗閉鎖損や減損などが追い打ちをかけ、当期損益では赤字に転落した。０８年度も前期に引き続き閉店損が重く、６億円前後の最終赤字が確実だ。
外食市場は１９９７年２９兆円をピークに０７年は２４・７兆円まで縮小した。モスの閉店は激戦区の首都圏がほぼ半分を占める。「右肩上がりのときの“ＦＣオーナーありき”で、戦略的な出店が少なかった」（櫻田社長）ため、駅から離れた二等立地が足を引っ張っている。
「９６年までは出店が閉店を上回り、売り上げは右肩上がりだった」と櫻田社長は振り返る。外食市場の節目となった９７年に、カリスマ創業者の櫻田慧氏が急逝。後を引き継いだ現社長は、慧氏の甥に当たる。
神奈川県内のＦＣオーナーは、「９７年当初はものすごく売れたが、売り上げは年々下がり、５年目の０２年には採算ラインギリギリになった。赤字の月もあった」と話す。
そもそもモスはＦＣにとって負担が大きい。ロイヤルティ１％は低いが、出店費用は３０坪のビル内店舗で３５００万円、ドライブスルー店なら５３００万円。さらに厨房設備で１０００万円かかる。「最低でも５年を過ぎないと利益が出ない。全額返済には７年はかかる」（同オーナー）。初期投資額はＦＣ展開を進めるドトールコーヒーとほぼ同水準だが、回収期間が倍以上長い。店舗の食材費率もマクドナルド直営店の２９％に対し、モスは３７％と割高だ。
０１年、ＢＳＥ（牛海綿状脳症）問題でハンバーガー離れが起こると、マクドナルドは翌年５９円バーガーを発売、持ち前の機動力で対処した。一方モスは、店舗数と価格勝負を捨て高級路線に狙いを定めた。
「緑モス」転換の失敗 深まるオーナーとの溝
その象徴が０４年、赤色を基調とした看板から緑色を基調とした高級業態「緑モス」への改装だ。
緑モスは当時アメリカで流行し始めたファストカジュアルというレストランとファストフードの中間のサービスを目指した。付加価値の高いメニューを「ゆったりと落ち着いた快適空間」で提供するのがコンセプト。男女別の化粧室を設置し、店内は全面禁煙。一方で快適性を重視し座席数は縮小。しかし、入り口に張られた禁煙マークを見て、男性客の足は遠のいた。客数は０５年度から０６年度にかけて増えるどころか、逆に３％減少してしまう。それでなくても採算の苦しいＦＣオーナーに、緑モスへの改装費用約７００万円がさらにのしかかった。
東京都内のオーナーは「緑モスにして売上高が前年比３割減った。“緑モス倒産”した店もある。いったい誰が責任を取るのか」と憤る。
櫻田社長は「豊かな空間でメニューもレストランに近いというコンセプトは、絶対に間違っていない。ただ、禁煙を一気に進めたことには問題があった。実際に売り上げを２～３割下げた店も複数ある。今年からタバコを吸えるちょっとしたスペースを設けるなど、ルールを見直しながら緑モスへの転換を進めることにした」と説明する。当初計画では０８年度に全店を緑モスへ転換する計画だったが、現在９１８店にとどまる。
モスは注文を受けてからの手作りが特徴。必然的に時間がかかる。収益悪化で人を減らした店舗ではさらに客を待たせるようになってしまった。前出の神奈川県のオーナーは「売り上げが伸びずスタッフを減らした。店は汚れ、提供時間がかかり、クレームが出るなど悪循環に陥った」と赤裸々に明かす。もともと注文から提供まで７分ほどかかるが、店によっては１５分かかることもしばしば。ドライブスルー店では、もはやファストフードの域を完全に逸脱した３０分待ちさえ出現した。
メニュー施策でも緑モスは暗礁に乗り上げている。緑モス改装に伴って導入した５８０円から最高１０００円までの高級ハンバーガー「匠味（たくみ）」。当初は話題を呼んだものの、調理に手間がかかるため店舗オペレーションが混乱、昼時のピーク時を除く限定販売とせざるをえず、収益への寄与は限定的だった。それどころか高級感を強調するあまり、逆に“モスは高い”というイメージを植え付けてしまう結果に。すると今度は低価格で高付加価値を狙った５００円前後の洋風ご飯メニューを導入。だが、バーガーだけでもマクドナルドの９種類に比べ２１種類と多いモス。店舗作業が追いつかず、導入店は当初計画の９１８店に対し、今年は約６００店にとどまっている。こうして最大の強みだったメニューの訴求力も失っていった。
ファーストフードなのに
高額だったり
散々待たせたり
スタッフは態度悪かったり
座席も空いてなかったり
お客を無視した営業で業績が上がるわけなかろうよ
多少味がよければ客が来るって態度は最悪だ
ここ１～２年に改革できるかどうかが正念場」。神奈川県内でモスバーガーの店舗をフランチャイズ（ＦＣ）展開する有力オーナーの表情は険しい。４月以降、既存店売り上げ前年割れのモスは、６月に同８％減に沈んだ（下グラフ）。客数減が主因で、ファストフード大手の中で最も苦戦している。
「既存店の低調に加え、店舗数もピーク時２００１年の１５６６店から約２００店減少している」と、櫻田厚・モスフードサービス社長は業績不振を振り返る。モスの店舗はＦＣが中心。契約者は加盟料と毎月１％のロイヤルティを支払い、商標の使用権や経営ノウハウを得る。食材は別途モス本部がＦＣに卸す仕組みだ。当然ながら、ＦＣ不振がモス本体の屋台骨を直撃する。
戦略なき出店のツケ ２期連続赤字が確実
０８年３月期はクーポン導入で客数を伸ばし、売上高は前期比４％増の６２３億円を確保したものの、不振のＦＣ店を直営店に移行する費用がかさみ、営業利益は４割減の７・５億円へ急降下。そこへ店舗閉鎖損や減損などが追い打ちをかけ、当期損益では赤字に転落した。０８年度も前期に引き続き閉店損が重く、６億円前後の最終赤字が確実だ。
外食市場は１９９７年２９兆円をピークに０７年は２４・７兆円まで縮小した。モスの閉店は激戦区の首都圏がほぼ半分を占める。「右肩上がりのときの“ＦＣオーナーありき”で、戦略的な出店が少なかった」（櫻田社長）ため、駅から離れた二等立地が足を引っ張っている。
「９６年までは出店が閉店を上回り、売り上げは右肩上がりだった」と櫻田社長は振り返る。外食市場の節目となった９７年に、カリスマ創業者の櫻田慧氏が急逝。後を引き継いだ現社長は、慧氏の甥に当たる。
神奈川県内のＦＣオーナーは、「９７年当初はものすごく売れたが、売り上げは年々下がり、５年目の０２年には採算ラインギリギリになった。赤字の月もあった」と話す。
そもそもモスはＦＣにとって負担が大きい。ロイヤルティ１％は低いが、出店費用は３０坪のビル内店舗で３５００万円、ドライブスルー店なら５３００万円。さらに厨房設備で１０００万円かかる。「最低でも５年を過ぎないと利益が出ない。全額返済には７年はかかる」（同オーナー）。初期投資額はＦＣ展開を進めるドトールコーヒーとほぼ同水準だが、回収期間が倍以上長い。店舗の食材費率もマクドナルド直営店の２９％に対し、モスは３７％と割高だ。
０１年、ＢＳＥ（牛海綿状脳症）問題でハンバーガー離れが起こると、マクドナルドは翌年５９円バーガーを発売、持ち前の機動力で対処した。一方モスは、店舗数と価格勝負を捨て高級路線に狙いを定めた。
「緑モス」転換の失敗 深まるオーナーとの溝
その象徴が０４年、赤色を基調とした看板から緑色を基調とした高級業態「緑モス」への改装だ。
緑モスは当時アメリカで流行し始めたファストカジュアルというレストランとファストフードの中間のサービスを目指した。付加価値の高いメニューを「ゆったりと落ち着いた快適空間」で提供するのがコンセプト。男女別の化粧室を設置し、店内は全面禁煙。一方で快適性を重視し座席数は縮小。しかし、入り口に張られた禁煙マークを見て、男性客の足は遠のいた。客数は０５年度から０６年度にかけて増えるどころか、逆に３％減少してしまう。それでなくても採算の苦しいＦＣオーナーに、緑モスへの改装費用約７００万円がさらにのしかかった。
東京都内のオーナーは「緑モスにして売上高が前年比３割減った。“緑モス倒産”した店もある。いったい誰が責任を取るのか」と憤る。
櫻田社長は「豊かな空間でメニューもレストランに近いというコンセプトは、絶対に間違っていない。ただ、禁煙を一気に進めたことには問題があった。実際に売り上げを２～３割下げた店も複数ある。今年からタバコを吸えるちょっとしたスペースを設けるなど、ルールを見直しながら緑モスへの転換を進めることにした」と説明する。当初計画では０８年度に全店を緑モスへ転換する計画だったが、現在９１８店にとどまる。
モスは注文を受けてからの手作りが特徴。必然的に時間がかかる。収益悪化で人を減らした店舗ではさらに客を待たせるようになってしまった。前出の神奈川県のオーナーは「売り上げが伸びずスタッフを減らした。店は汚れ、提供時間がかかり、クレームが出るなど悪循環に陥った」と赤裸々に明かす。もともと注文から提供まで７分ほどかかるが、店によっては１５分かかることもしばしば。ドライブスルー店では、もはやファストフードの域を完全に逸脱した３０分待ちさえ出現した。
メニュー施策でも緑モスは暗礁に乗り上げている。緑モス改装に伴って導入した５８０円から最高１０００円までの高級ハンバーガー「匠味（たくみ）」。当初は話題を呼んだものの、調理に手間がかかるため店舗オペレーションが混乱、昼時のピーク時を除く限定販売とせざるをえず、収益への寄与は限定的だった。それどころか高級感を強調するあまり、逆に“モスは高い”というイメージを植え付けてしまう結果に。すると今度は低価格で高付加価値を狙った５００円前後の洋風ご飯メニューを導入。だが、バーガーだけでもマクドナルドの９種類に比べ２１種類と多いモス。店舗作業が追いつかず、導入店は当初計画の９１８店に対し、今年は約６００店にとどまっている。こうして最大の強みだったメニューの訴求力も失っていった。
ファーストフードなのに
高額だったり
散々待たせたり
スタッフは態度悪かったり
座席も空いてなかったり
お客を無視した営業で業績が上がるわけなかろうよ
多少味がよければ客が来るって態度は最悪だ