限りある時間の使い方オリバー・バークマン

📘限りある時間の使い方
オリバー・バークマン

あなたの人生は、たった4000週間だ。

『我々はみんなもうすぐ死ぬ』
トマス・ネーゲル

→ 時間をうまく使うことが人の最重要課題

『人生とは時間の使い方そのもの』

アメリカの文化人類学者エドワード・T・ホールはかつて現代社会の生活をベルトコンベアにたとえた。

古い仕事を片づければ、同じ速さで新しい仕事が運ばれてくる。『より生産的に』行動すると、ベルトの速度がどんどん上がる。あるいは加速しすぎて、壊れてしまう。

生産性とは、罠なのだ。

中世には『時間というもの』が存在しなかった。

中世の農民が日が昇れば起きて日が沈めば眠る。
1日の長さは季節によって変わる。
時間は抽象的なものではないし、生活から離れて存在するものではない。

現代人にとって、1時間や1日や1年という時間は、ベルトコンベアで運ばれてくる容器のようなものだ。ちょうどいいペースで容器を埋めているときだけ『時間を管理できている』とという気分になり、焦燥感や罪悪感から逃れられる。

ちなみに『仕事の時間』と書かれた容器を自分の楽しみのために使うと、雇い主に怒られるから要注意だ（雇い主は、お金を払ってその容器を買っている。だからそれはあなたの時間ではなく、雇い主の時間なのだ）。

中世の僧侶が、まだ暗いうちに朝の祈りを始めなければならなかったので、全員が祈りに間に合うように起きる方法を必要としていた。
そこで僧侶たちは、時計を作って時間を測ることにした。
時計の針が刻むもの。それこそが『時間』になったのだ。

産業革命は一般に、蒸気機関の発明によって起こったといわれる。だが、ルイス・マンフォードは1934年の大著『技術と文明』で産業革命は時計なしではけっして起こらなかったと指摘している。

『時間を支配するものが、人生を支配する』
こういう時間の捉え方が、人生の難易度を極端に引き上げてしまう。

今を生きることができなくなり、未来のことしか考えられなくなる。

あの『深い時間』、時間の物差しを捨ててリアルな現実に飛び込んでいくときの魔法のような感覚は、もうどうやっても手が届かない。

自分はいったい何のために生きているのか？

人によって不安の対象は違うけれど、核心は同じだ。この人生しかないこと。この欠点だらけで、傷つきやすくて、ものすごく短くて、思い通りにならない人生が、ただ一度きりのチャンスだということ、その事実を、僕たちは認めたくないのだ。

『制約のパラドックス』
時間をコントロールしようと思うと、時間のなさにいっそうストレスを感じる。

制約に逆らうかわりに、制約を味方につける

自分には、限界がある。
その事実を直視して受け入れれば、人生はもっと生産的で、楽しいものになるはず。

限界を受け入れるというのは、つまり『何もかもはできない』と認めること。

自分がやりたいことも他人から頼まれたことも、すべてをやっている時間はない。絶対にない。

だから、それを認めて生きる。

大事なのは、意識的に選択することだ。

何に集中し、何をやらないか。

もう一つ大事なのが、『選択肢を確保する』とい
う誘惑に負けないことだ。

何かに時間を使うと決めたとき、僕たちはその他のあらゆる可能性を犠牲にしている。

『自分が学ぶべきことほど、うまく人に教えられるものだ』

『時間はかかるだけかかる』

不可能が可能になると信じて無理を続けるのではなく、不可能は不可能だと理解すれば、それに対抗する力が生まれる。

現実を理解したときに初めて、世の中の期待に振りまわされず、今できるなかで最善の生き方を選ぶことができる。

時間が限られているという事実を否定することなく受け入れる。そのほうが、僕たちの人生はずっと充実したものになる。

パーキンソンの法則
『仕事の量は、完成のために利用可能な時間をすべて満たすまで膨張する』

『効率化の罠』

心の自由を得るための唯一の道は『全部できる』という幻想を手放して、ひと握りの重要なことだけに集中することだ。

『やりたい』と『できる』のあいだに、けっして埋められない溝が生じる。

必要なのは効率を上げることではなく、その逆だった。

やりたい誘惑を振りきり、あえて『やらない』と決めること。

その間にもメールや用事はどんどんやってくるし、そのうちの多くはまったく手がつけられないだろう。

それでも、その不快感に耐えながら、本当に重要なことに集中するのだ。

楽しいことをすべて体験したいという衝動に打ち勝ち、すべてを体験するのは不可能だという現実を受け入れよう。

自分に体験できるのはほんのちっぽけな一部分だけだと理解していれば、まだ体験していないことがたくさんあっても焦らなくてすむ。

自分に許された数少ない体験を、心から楽しめるようになる。

人生の限られた時間のなかで。やりたいことをもっと自由に選べるようになる。

便利であるということは要するに手軽なことだ。でも、手軽なことがつねに最善であるとは限らない。

大切なことに時間をかけるために、別の何かを手放した。

限られた短い人生のなかで、あなたは何かを選択しなくてはいけない。

限りある人生を生きるということは　ー　それがどんなに最高の人生であっても　ー　絶え間なく可能性に別れを告げる過程なのだ。

『今日が人生最後の日のつもりで』過ごすだけでは足りない。『つもり』ではなく、実際に今この瞬間が人生最後であるかもしれないのだ。

自分の有限性を直視して初めて、僕たちは本当の意味で、人生を生きはじめることができるのだ。

大切な人たちと過ごす時間が特別なのは、それが永遠には続かないからだ。

無限には続かないからこそ、価値があるのだ。

癌の闘病体験を『すばらしい出来事だった』と語るのは、まさに人生の有限性に直面するからだ。

みずからの死に直面したために、人生の見え方が変わり、あらゆるものが鮮やかな意味を持って立ち上がってくるのだ。

ここで考えたいのは、痛ましい喪失の経験をする前に、少しでもそのような時間との関わり方を知ることができないかということだ。

死を受け入れて生きる態度をいくらかでも、取り入れることができたなら、現実は一変する。

ほんの少しだけでいい。時々でもいい。
存在することの驚きと、そのあまりの短さに思いを馳せてほしい。そうすれば、今ここで時間の流れのなかにいることが、それまでとはがらりと変わって見えるはずだ。

イギリスの環境コンサルタントのジェフ・ライは、友人のデヴィッド・ワトソンが若くして急死したあと、物事の見方が変わったという。
交通渋滞に巻き込まれても、いつものように怒りで拳を握りしめるのではなく、そこにいられないデヴィッドのことを思うようになった。
『生きてこの渋滞に巻き込まれることができたら、彼はどれほど喜ぶだろう』

『人生のすべては借り物の時間』

『選べなかった選択肢を奪われた』という被害者意識を持つ必要はまったくない。

決められた時間のなかで、　『あれ』ではなく『これ』をする、という前向きなコミットメント

『失う不安』のかわりに、『捨てる喜び』を手に入れることができる

本当はなかったかもしれない貴重な時間の過ごし方を、自分自身で選び取った結果なのだから

タスクを上手に減らす３つの法則
①まず自分の取り分をとっておく
②『進行中』の仕事を制限する
③優先度『中』を捨てる

バフェット
『人生でやりたいことのトップ25をリストアップし、重要なものから並べなさい。そしてそのうち上位５つに時間を使うといい』
『残り20項目は、捨てなさい』

良い先延ばしにする人は、すべてを片づけることはできないという事実を受け入れたうえで、何に集中して何を放置するかを懸命に判断する。

ダメな先延ばしにする人は、自分の限界を受け入れることができず、そのせいで動かなくなる。

注意力は『限りある資源』だとよくいわれる

意識的に注意を向けることができるのは、脳内に氾濫している情報のうちわずか0.004%程度

セネカか『人生の短さについて』のなかで、怠惰に生きる人たちを手厳しく批判した。

彼が問題にしていたのは、楽しむことそのものではない。問題は、それが意図的な選択ではないという事実だ。

ビーチで日焼けするのも、スイカ動画を眺めるのも、それが本当にやりたいことであるなら問題はない。

『注意を向けることが、献身のはじまりである』

ソーシャルメディアを開くたびに『画面の向こうでせんにん1000人があなたの注意を引こうとしている』

アテンションエコノミー

スティーブ・ヤングは、高野山の修行のなかで、現実逃避をやめて、凍てつく水をしっかりとその身に受け止めたとき、それまでの苦痛は消え去った。嫌だという気持ちよりも、『今ここ』で起こってることに注意を向けることができた。

禅の教えによると、人の苦しみはすべて、現実を認めたくないという気持ちから生じるのだという。

『現実は思い通りにならない』ということを本当に理解したとき、現実の様々な制約は、いつのまにか苦にならなくなっているはずだ。

過去は変えられず、未来はどうなるかわからない

そう考えれば、古代からの多くの思想家が
『今ここにある現在』に注意を向けなさいと
アドバイスしているのもうなずける

あらゆる瞬間は最後の瞬間だ

本当はあらゆる人が人生の一回性を直視すべきなのだ。

人生は有限であり、だから必然的に、二度とない体験に満ちている。

息子のお迎えは、いつまでもできる体験ではない

そして僕たちはたいてい『これが最後』と気づかないまま、その時を過ごしてしまう。

だからどんな体験も、それが最後の機会であるかのように大切にするべきだ。

この貴重な瞬間を、いつか先の時点のための踏み台としてぞんざいに扱うなんて、あまりにも愚かな行為ではないか。

『怠ける権利』

〜P.172

コーヒーが冷めないうちに

川口俊和

サンマーク出版

過去に戻っても現実は変えられない。

でも『心』は変わった。

心ひとつで、人間はどんなつらい現実も乗り越えていけるのだから、現実は変わらなくとも、人の心が変わるのなら、この椅子にもきっと大事な意味がある。

血を繋げる

鈴木満

幻冬社

・チームは『生きもの』日々、変化する。

→生きものだから『血』がかよっている。

→『血の色』『血の質』によって組織の体質に違いが出る

→血の色が組織の流儀を決め、組織を取り巻く雰囲気、空気を決定づける。

・鹿島の血の源流はジーコにあり、『プロフェッショナルとはこうあるべき』という思想を植え付けてくれた。

→後に、『献身、誠実、尊重』と表現した。

→言い換えると、『クラブに関わるすべての者が勝利のために結束し、すべてを尽くす』

・ジーコは相手を深く研究していた。

・ジーコはふだん選手たちに『マスコミを通じて対戦相手の悪口は言ってはいけない』と注意し、『相手のサッカーをけなしたり、ウチより弱いと言ったりするな。相手をリスペクトしなさい』と話した。

→余計なことを言って相手を奮い立たせたら損

・ジーコに『プロフェッショナルとアマチュアの違いはどこにあるのですか』と尋ねたら、『自己管理能力』と即答した。

→プロは１日２４時間、プロでなくてはならない。

・ジーコの教えを聞いて、鹿島の選手たちにプロ意識が浸透していった。もちろん、スタッフも『プロとは何か』を意識しながら仕事をした。

・ジーコ・スピリットとは

『結束力と勝利へのこだわり』

→この２つを選手たちに植えつけるのが私の仕事

・強化責任者になりたてのころ、ジーコは『オレの隣に座れ』と言った。

→重要人物であるジーコと密接なコミュニケーションを取ることを選手に見せて、権威づけをするということだった。

・強化責任者の目標は強いチームをつくることで、選手をスカウト、評価し、契約を結び、チームを編成して、運営する。

→私はチームを編成すること以上に、チームの管理、運営に仕事の比重を置いている。

→そのうえで最も重要なのは、現場を細かく観察し続けること

→選手が不満を抱えていたり、監督との間にトラブルが起きそうなら、悪い芽はできるだけ早く摘む

→面白くなさそうにしていたら、コミュニケーションをとって、監督の考えを正確に伝える必要がある

→『監督はお前のことをこういうふうに評価してるぞ』『試合に使っていないのはこういうわけなんだぞ』

・小さなことだか、交代時に握手しないなどのときは、すぐに説教した。

・強化責任者には今、選手がどんなふうに感じているのかを察知する感性が求められる

→人の心の機微に敏感ではない人間は向いていない

・強化責任者がルールブックでなければならない

→『マンさんがこう言っているのだから仕方がない』とみんなに思わせるには、公平性、透明性が重要になる

・柴崎岳、昌子源に、Ｊリーグ王者になるまでは、『満男は勝てる選手。おまえらはまだ、うまい選手にすぎない』と話してきた。

・手綱はほんの少し緩める

→ジーコがよく、こう言った。『管理しなかったら、選手たちは同じ方向を向かず、チームは力を発揮できない。だからといって、ぎゅうぎゅうに管理してしまったら、人は持てるパワーを最大限に発揮できない』

→管理をするにしても、ある程度の幅を持たせなくてはいけない

・秋田豊がこう話したことがある。『他のチームではダッシュを１０回と言われても、８回しか全力で走らず、あとは手を抜く選手がいるんですよ。鹿島だったら、さらに走ろうとする選手がいるのに』

→アントラーズはダッシュの最後の５メートルで手を抜かないチーム

・鹿島には人より練習しなければ、競争に負けてしまうという危機感を抱かせる雰囲気がある。

→常に競争が行われている状態で、試合に出たかったらコーチに言われなくても懸命になる。

→練習は自分のためにやる

→プロであれば当たり前のことだけど、常にそういうムードに包まれている

・立場の弱い選手に、気を配る

→出ていない選手には鬱憤がたまりがちだが、不満を抱えた選手が集まって派閥をつくらないようにコミュニケーションをとる

→不満を口にできて『オレのことも気にかけてくれているんだ』と感じて、モチベーションを維持できる。

・私の仕事は人を集めることで終わらない。人を集めて、その力を発揮させるのが私の仕事だと思っている。

→人を取るまでが３割、取ってからが７割

・戦力は厚すぎず、薄すぎず。

→戦力が過剰になって、力のある人が試合に出られない状態になると不協和音が生じたり、足の引っ張り合いが起きたりする。

→11人のスタメン、18人のベンチ入りに対して、18-20人がベンチ入りを争って、あとの10人はベンチ入りできなくても我慢できる若手選手

→みんなが自分はチームの一員なんだと感じられる状態にしないと一体感が生まれない

・小笠原満男は、言動で鹿島の選手はこうあるべきと示し、血を継承する。新加入の選手は小笠原を見て鹿島の流儀を学ぶ。小笠原が鹿島の空気をつくっている

・功労者には、ふさわしい最後を。

・『まだ足りない』『他にやり方があるかもしれない』と考え続けなくてはいけない。

→『これでOK』と思ってしまったら、今ここにある問題が見えなくなる。

《新版》１分間エンパワーメント

社員の力で最高のチームをつくる

ケン・ブランチャード

星野佳路監訳

ダイヤモンド社

・今の星野リゾートは、この本がなければ存在しなかった。

・本書の通りに実践できるかできないかは覚悟の問題だ。

『第１の鍵』

正確な情報を全社員と共有する

『第１の鍵のポイント』

・会社の情報を共有し、信頼関係を築く

・階層組織の思考を廃し、全員が経営者意識を持って行動することを促す

・失敗を学習の機会と考える

『第２の鍵』

境界線を明確にして自律的な働き方を促す

『第２の鍵のポイント』

・説得力のあるビジョンを設定する

・社員が自分の目標と役割を明確にできるようにする

・行動の根底にある価値観を定義する

・ルールを定める

・行動の自由を提供する

『第３の鍵』

階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える

『第３の鍵のポイント』

・全員がチームスキルを学び高める

・チームが自律するよう支援と励ましを与える

・コントロールを徐々にチームに引き渡す

・困難に遭遇することを覚悟しておく

・エンパワーメントとは、自律した社員が自らの力で仕事を進めていける環境をつくろうとする取り組みです。

・エンパワーされた社員は、組織と自分自身の両方に利益をもたらします。仕事にも生活にも強い目的意識をもって取り組み、会社の仕組みや業務の進め方を改善し続ける原動力となる。

・『過去に成功をもたらした考え方が、将来も成功をもたらすとは限らない』

・備えるべき４つの組織特性

①顧客第一、品質第一

②高収益性と低コスト構造

③市場の変化への迅速かつ柔軟な対応

④継続的イノベーション

・閉店直後の店に着いて、閉まっているドアの向こうに店員がいるが、ドアをノックしても誰も向いてくれない。悪いのは誰？

→店のオーナー

店員にオーナーシップ、これは自分の店だという意識、をもたせていなかった

エンパワーメントとは、

社員ににパワーを与えることではない。

社員にはもともと知識や

経験や意欲というパワーがある

エンパワーメントとは、

そのパワーを解き放ち、

目標達成ために

いかんなく発揮させることである。

・ほとんどの組織は、社員を励まして正しい行動を促すのではなく、間違いを見つけて懲らしめることばかりに意識が向いている

・エンパワーメントはトップの考えから始まる。トップが考えを変えなければ始まらない。

・エンパワーされた企業文化のもとでは、社員にオーナシップが芽生えて、オープンな気持ちでものごとを受け入れられるようになるので、道を間違えたときでも何かしらかの発見がある

・部下をエンパワーすると、マネジャーとしてやってきた意思決定を部下がやるようになるが管理職の仕事はなくならない

・エンパワー・マネジャーとなった上司の新しい役割は、部下の業務のコーディネート、経営資源の確保、戦略的プランニング、顧客対応、コーチングなど、さまざまなものがある

→部下が上司のために仕事をするのではなく、上司が部下のために仕事をするということ

・エンパワーメント第１の鍵

全社員と正確な情報を共有するすること。

→重要な情報を共有することは、相手を信頼していることを伝えるいちばんの方法

→信頼がエンパワーメントの基礎である

・正確な情報をもっていなければ、責任ある仕事をすることができない。正確な情報をもっていれば、責任ある仕事をせずにはいられなくなる。

・上司はだれでも、責任感があって信頼できる部下を欲しがる。

・では、どうすれば責任感があって信頼できる部下が育つのか？

→信頼して、完全かつ正確な情報を提供すること

・エンパワーメント第２の鍵

境界線を引いて、自律的な働き方を促すこと。

・ガイドラインがなければ、社員はエンパワーされる前の古い習慣に戻って、慣れ親しんだ昔の家に帰ってしまう

■自律した働き方を促進する６つの境界線

①目的→われわれの事業は何か？

②価値観→事業を進めるにあたっての指針は何か？

③イメージ→どんな将来像を思い描くのか？

④目標→何を、いつ、どこで、どう達成するのか？

⑤役割→だれが何をするのか？

⑥組織の構造とシステム→仕事をどう位置づけ、どう支えるのか？

・ジョブズは、だれもが自分のコンピュータを所有する世界を思い描いて、それを実現した。

・会社のビジョンを実現されるために、自分にできる貢献は何かを全員が理解する

・明確な目標がなければ、社員はエネルギーを浪費する。

・『あなたが会社から期待されていると思う仕事を１０個挙げてください』

→上司と部下で食い違うことがしばしばある

・日々の業務のなかで口うるさく言っているかというと、ルーティンな作業レベルのことばかり

→間違った目標を伝え、的外れな業務に注意を向けさせてしまう

・コーヒーが切れていたり、トイレが汚れていたら、お客さまはどう感じるかな？と話す

→何を話すかと、どう話すか

やるべきことと目的、寄り添う、問いかけ

→一方的に指示したり、注意するのではなく、パートナーとして話をしている感じ

・社員が企業のビジョンを共有し、そのなかで自分の役割は何かを理解し、自分がどんな違いを生み出せるかを自覚したとき、ビジョンが本当の力を発揮する

・価値観について話をすると、みんながバラバラな前提で仕事をしていたことが分かる

・価値観を固めると意思決定が速く簡単にできるようになった

・価値観は目的を達成するための推進力

・計画立案に使った時間はボーナスの算定基準としてカウントされない報酬体系では、計画へんこうの作業が行われなかった

→報酬体系を変えるとこの問題はなくなった

→組織の構造やシステムがエンパワーメントの障害になる

・信頼が醸成され、自由に発言しても危険ではないことが分かってからは、『なんのために、こんなことをするんですか？』という質問が多かった。

『第３の鍵』

階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える

・上司に頼らないで仕事ができるようになる方法を部下に教えることからエンパワーメントが始まる。

・『行動のために情報を！

情報を提供すれば奇跡が起こる！』

・『すべての失敗は、

能力を高める機会である』

・『人間は平凡であるよりも優秀でありたいと願う』という欲求は眠らされている

・『新しい境界線は、すべての社員が、責任感と自律心をもって行動することを助ける』

・私たちには『ミスが発生したら、まず、なんとしても修復し、次に、ミスから学べ』というガイドラインがある

・『どのように修復を図れば、お客様に満足して頂けて、自分たちも有意義な学びを得られるのか？』

・『エンパワーメントには、行動の自由があり、結果に対する説明責任がある』

・最初のうちは枠組みやルールがたくさんあらが、そういうルールもチームの内部から生まれて来るようになる

・事業活動に関わる意思決定においては、ピラミッドの上下を逆さまにしたい

・エンパワーメントが進むと、社員は業務上の判断をするときに上司を頼らなくなる。問題が発生しているその場で、責任をもって解決をするようになる。

・この部署のことを決めてくれる人はどこにもいない、私たちが自分で決めなくてはならない

・チームがセルフマネジメント型に変わっていくとき、社員を訓練（トレーニング）することがマネージャーの役割

・会社が自分を信頼し、知恵と能力を発揮してほしいと望んでいることがわかれば、社員のなかにある責任感がその人を突き動かします。

・マネージャーは自ら決定するのではなく、チームが意思決定するのを助けるファシリテーターの役割を担うようになる

・エンパワーメントは魔法ではない。それを実現させるには、いくつかのシンプルなステップと、やり抜くための強い意志である。

・チームの発展の段階

『方向づけの段階』→『不満の段階』→『解決の段階』→『成果発揮の段階

・会社がたどる段階

『出発と方向づけ』→『変化と落胆の段階』→『適応と精緻化の段階』

・顧客満足と利益をバランスよく両立させながら向上していくのが経営のテーマ

・ケン・ブランチャードの理論の根底にある理念は、これからの企業が活用すべき資産は人材の能力であるということ

USJを劇的に変えたたった１つの考え方 2-2

■目的の設定

・実現可能性（ギリギリ届く高さを狙う）

・シンプルさ

→多元的目的における優先順位づけが必要

・魅力的かどうか

→魅力的な目的の設定は、人的資源を激増させる

・『私は成功のカギは分からないが、失敗のカギは知っている。それはすべての人を喜ばせようとすることだ』

米国の有名なコメディアンビル・コスビー

・戦略ターゲットとコアターゲットの設定

・コアターゲットの６つの見つけ方

①ペネトレーション

→自ブランドの世帯浸透率を増やす

②ロイヤルティ

③コンサンプション

→味の素が容器の穴の数を増やしたところ、飛躍的に消費がのびた

④システム

→SKUを増やす

⑤パーチェス・サイクル

⑥ブランド・スイッチ

・解決策の切り口は、ほとんどの場合において消費者理解のなかに埋まっている

・『人々は4分の１インチのドリルが欲しいのではない。人々が欲しいのは4分の１インチの穴である』レヴィット博士

→消費者の根源的な価値は何か？

・フェラーリを買う根源的な理由は、『成功者としての優越感』や『マシーンとしての愛』

・東京ディズニーリゾートのwhat（根源的な価値）は『幸福感』

→ミッキーやシンデレラ城はhow

・『ポジショニング』・・・消費者の頭の中にある相対的な位置づけ

→家庭用掃除機市場で、『吸引力の強さ』が消費者にとって重要な購買決定の理由なのであれは、『吸引力が強い』というブランド・エクイティーを所有している『ダイソン』のポジショニングが有利

→自動車市場においては、故障の少なさやアフターサービスの充実などの『信頼性・安心感』が消費者にとって重要な購買決定理由の１つだから、そのエクイティーにも最も有利なポジショニングをとっている『TOYOTA』が世界でこれだけ売れている

・ポジショニングは『相対的である』

・Howとは『戦術（エクセキューション）Execution』

・消費者の目に触れるブランドにまつわるほぼすべての要素はHowである場合が多い。

・最も一般的にHowを整理したものとして参照されているのが『マーケティング・ミックス』

→4P（Product Price Place Promotion）

・HowというよりもWhoの理解が最も重要

・邪魔くさいことや作業が無性に嫌いで、できれば部下や他部署に振ってしまいたいと思いがちな人は、特に注意してHowをきっちりコントロールできるよう心がけて下さい。

・Howを部下に任せることは良いのですが、部下が何をやっているのかは常に視界に入っていなければならない。

→Howだけを部下に任せるのではなく、目的からWhoとWhatをHowとセットで考えさせる

・リーセンシー（recency :最近いつその商品を買ったか）の消費者データがあれば、消費者の購入頻度だけでなく、１月から１２月までの全ての月の市場の大きさを正確に計算で導き出すことができる。

→年間で既に最大の集客月であった１０月前後が最も伸びしろが大きいとわかった。

（集客が少ない閑散期を何とかしようとしがち）

→『どう戦うかの前に、どこで戦うかを正しく見極めること』が重要

・日本は奇跡のような『高信頼社会』

→２つの柱は、『お互いに分かち合う』価値観

と日本が豊かであること。

・『一生懸命働け！』とか『ちゃんとやれ』と言わなくても働くのは日本だけ。

→日本の真ん中のレベルが世界水準より高すぎる

・精神力を土台にした日本人の強みは、旧日本軍の戦術的な強みとしても際立っていた

→旧日本軍と直接戦ったことのある人は、日本軍は驚くほど強かった。とてつもなく勇敢で、我慢強く、献身的。自分達ならば恐怖で絶対にできないような軍事行動もやり、兵站が切れて食ってないはずなのに士気がら下がらない。

→でも負けている。

→戦術で勝っても戦略で負けていた。

・合理的に準備して、情緒的に戦う

・多くの趣味や実用でさえも『道』として精神性と合わせて極めていくのが日本人は大好き。

・日本人は情緒的な意思決定をしがち

→日本は『カレーかすき焼きの選択』ではなく『カレーすき焼きをやるかやらないか』の意思決定していないことが多い

・合理的に準備してから、精神的に戦う

→戦略を改善することで、日本の戦術面の強みはもっと輝くようになる

・P&Gでは幅広い実戦経験が凄まじく積めた。

・実戦経験を積み重ねないとマーケターは育たない

→結果責任を負うプレッシャーが凄まじい

・コンサルタントは、企画提案はできても、プレッシャーがかかる中で重大な意思決定をするという『当事者体験』がなかなか積めない

→当事者体験に乏しい方の言説をあまり信用しない

・修羅場を経験することで腹の中に意思決定の『ガッツメーター（自分特有の判断基準）』ができあがる

→戦場では、当たり前のことを当たり前にできることは実に素晴らしい

・P&Gには人を育てる伝統がある

・人を育てることに情熱を持つ集団としての伝統がある

→内部トレーニングの充実と人を育てる伝統は、P&Gにとって会社存続のために欠かせないビジネス・ドライバー

・部下に本当に必要なことを理解させるには、上司としては相当な勇気が要ります。

→本当に必要なことは、部下にとって耳が痛いことがほとんどだからです。

・今となってはお世話になった上司達に直接恩返しをすることは難しいが恩回しならできる

・より多くの経験値を求め、より過酷な実戦を求め続けなければ自分の成長は止まってしまう

■マーケターに向いている４つの適性

①リーダーシップの強い人は向いている

・『リーダーシップ』とは、人を動かすことで結果を出す。

・リーダーシップの優れた素質は子供の時から発現する

・『グループ全体や自分以外の人々に対する関心や情熱が強い』

②考える力（戦略的思考の素養）が強い人は向いている

・『知性の高さ』と大学偏差値の相関は高い

→企業は大魚に遭遇する確率が高い池で釣りをしているだけ

・勉強嫌いだけど『IQ的に賢い人』はいる

・戦略的思考の素質がある人は、子供の時から要領が良い人で、努力の割には良い成果を出す人

③EQの高い人は向いている

・人の心の中を読み解くのが上手な人

・『空気』も『行間』も抜群に読める人

・社交的で人気者、幼少期から現在に至るまでの多くの情報を自然体でたくさん吸収してきた人

④精神的にタフな人は向いている

・様々な経験から学んで自分を変化させるためには、精神的なタフさが必要

・病気でも浪人でも貧乏でも、辛い境遇に身をおいた苦労や挫折が豊富なほど、社会人になってから待ち受けている多くの理不尽やストレスに対する免疫が強くなる

・優秀なマーケターも皆最初はできない。

→スタートは皆一緒。そこから差がつく。

→自分から貪欲に学べる人と、そうでない人の差

・『貪欲さ』と『打たれ強さ』が必要

→『打たれ強さ』はある意味慣れの問題だが、『貪欲さ』はその人の意識の問題

・勉強もある程度できた上で、勉強以外の経験も豊かに積んできた人が成功する

・自分自身の将来の収入は、職業を選んだ時点でだいたい決まっている

→職業の年収が一定の幅で決まっているから

→『成功から失敗までの玉数』が最初から決まっているパチンコ台が並んでいて、どの台に座るか

→期待値を知っておくことは後々の納得感のために必要

→『好き』な仕事でなければ成功することは難しい

→すごく好きと思える仕事をいくつか選んで、その中で差がないのであれば、玉数の期待値が大きい台を選ぶ

・会社ではなく『職能（スキル）』を選ぶ

→あなたの中に培われて貯えられていく職能は、あなたをプロとして自立させていく

・会社はあなたの強みに対して給料を払っている

・日本人の多くはあまりにも弱点克服に比重を置きすぎた『ドM気質』

→弱点克服も大事だが、強みをよく把握して圧倒的な強みになるように伸ばしていくことの方が大事

→弱点克服はほとんどうまくいかない

→最初のボスに注意された弱点と、最近のボスに注意された弱点が、程度の差はあれども全く同じ

→弱点はなくならないが、強みが冴えることで目立たなくなる

・積極的に『克服すべき弱点』は、自身の強みとは関係がない弱点、もう１つは、克服すれば自身の強みを大きく活かせる弱点

・Value（価値観）→ Mindset（意志・心構え）→ Skill（技術）→ Behavior （行動）

・弱点をどうしても克服したい人へ。人が変わらない最大の理由は、『変われない自分にがっかりしてしまうこと』

→本当に変わりたいのであれば、すぐには変われないことを最初から折り込んで覚悟を決めること

・阪神淡路大震災を経験して、人間なんていつ死ぬか本当に分からない、と思った。

→常に『生』と背中合わせで『死』はいた

→自分のやりたいことを実現するために、自分の時間の使い方をより戦略的に工夫するようになった

→やりたいことをやらないでおくと死神に会ったときに絶対に後悔するから

・『リスクって何？そんなものってあるの？』

生きていること、好きなことに挑戦できること、様々な苦労に泣き笑いできること自体が十分に素晴らしい

・『欲』を持ってください。自分の野望や夢ややりたいことを、素直に『目的』として明確に掲げてください。

→目的をしっかり持って、それを意識すれば、その方向へ人生は近づいていくはず。

→努力したのに目的を達成できなかったとしても、無目的に生きるよりは、よほど人生が輝く

・戦略的な考え方『大事なものを選んで集中すること』をできる限り日常に活かすこと

→具体的な方法。『手』を使う。三本の長い指を見ながら、朝の電車の中で、今日の仕事の優先順位の１番目、2番目、3番目を選ぶ

→帰りの電車の中で達成できたことを確認する

→月曜日は今週に達成すべき３つの仕事の優先順位を選んでおく

→『年→半期→四半期→月→週→その日』と大きいところから、やるべきことを選んで戦略をカスケード・ダウンさせていく

→大事なことは、それらの大きいところからの戦略のつながりを忘れないようにすること

・『3』は人間の記憶に残りやすいマジックナンバーであり、どんな平面も立体でも３点止めれば必ず安定する

USJを劇的に変えたたった１つの考え方 2-1

USJを劇的に変えたたった１つの考え方
森岡毅
角川書店

・USJは、『マーケティング』を重視する企業になって、劇的に変わった。

・『マーケティング思考』は、全ての仕事の成功確率をグンと上げる。

・会社からマーケティングに期待される第一の仕事は、トップライン（売上金額）を大きく伸ばすこと

・まず様々なデータを集めて分析するのと同時に、社内の有力者達の考え方を理解することを重視した。

→1人でできることなど１つもない。策を実行するのは従業員全体

・マーケティングは会社の『頭脳』でもありますが、それと同時に多くの部署を動かす会社の『心臓』の役割も担う

・マーケターは、ビジネスが『伸びる・伸びないの本質』を見極めるのに最も時間と精神力を使わなければならない。

→そのビジネスを左右する本質である『衝くべき焦点』を『ビジネスドライバー』と呼ぶ

・会社の進むべき方向を見極める頭脳としての存在、企業の軍師ともいうべき『マーケター』の最初にすべき重要な役割は『どう戦うか』の前に『どこで戦うか』を正しく見極めること。

→会社の『頭脳』

・マーケティングの実戦経験を積み重ねていくと、自分が向き合っているビジネスの仕組みが見えるようになってくる。

→そのビジネスが上手く行っている、あるいは上手く行ってえない本質的な原因を洞察できるようになっていきます。

→ビジネスを劇的に好転させるための衝くべき焦点（＝着眼点）がわかるというよりも、感覚的には見えているという状態に近い。

・値段を最終的に決めているのは市場であり、消費者である。

・USJはビジネス・ドライバーとして、ターゲット客層、TVCM、チケット価格の３つに着眼し、そこに徹底的に投資と改善を加え続けた。

・低迷していた時期も従業員は頑張っていた

→正しいビジネス・ドライバーを見極めて、そこに全社の努力を集中させて、全従業員の涙ぐましい努力が報われる場所はどこかを見極めて、そこで皆を戦わせる。

・変えたことは数百を越えるが、それぞれの根っこには共通点がある。究極的には変えたのはこの１つだけ。

→それは『消費者視点（Consumer Driven）』という価値観と仕組みにUSJを変えた。

・USJの今の必勝パターンは、まずマーケティングが消費者や市場が望んでいるものを分析し、何を作るべきかを洞察して決める。次にそれをどのように作るかという段階で、クリエイターやプロデューサーらの作り手が必死にアイデアと技術を駆使して作っていく。

・マーケターの仕事はクリエイティブな人間達が努力すべき焦点を明確にすること。

・マーケターは消費者理解の専門家
・マーケターは消費者の代理人

・USJは消費者視点を大切にして、作ったものを売る会社から、売れるものを作る会社に変わった。

・個人の利害、部門の利害、会社の利害という様々な利害のベクトルがあり、社内の利害の調整に時間を割かれるが、消費者価値にとって何が良いのかということを必死に考えるべき

・『落としどころ』は、ほとんどの場合において消費者最適ではない。

・自分起点で周囲を説得し倒して、人を動かすことが重要

→自分が信じる正しい方向に、自分以外の全員を説得して巻き込んでいく気概が必要

→会社の『心臓』

・広告の唯一無二の目的は、その企業のブランドの価値を向上させて売上を伸ばすこと。

→にもかかわらず現実はビジネスを伸ばさないTVCMがあまりにも多い。

・『技術』と『マーケティング』の両方を手に入れた企業が勝つ

・マーケティングができるマーケターになりたいのであれば、実戦経験をたくさん積む必要がある。

・こちらの期待を上回るサービスはやはり印象に残るもので、リピートし続ける理由になる。

・『商品を売る』のは営業の仕事、『商品を売れるようにする』のがマーケティングの仕事

・マーケティングの本質とは、『売れる仕組みを作ること』

→消費者と商品の接点を制する（コントロールする）ことで売れるようにする

・コントロールすべき消費者との３つの接点
①消費者の頭の中を制する
②店頭（買う場所）を制する
③商品の使用体験を制する

→①が1番大事

・ブランド・エクイティー（Brand Equity）
: 消費者の頭の中にあるブランドに対する一定のイメージ

・Equity とは英語で『資産』

・マーケティングの最大の仕事は、消費者の頭の中に『選ばれる必然』を作ること、そのための活動を『ブランディング』と呼ぶ。

・購入決定時のビジネスドライバー

→認知率

→店頭での配下率

→店頭での山積率

→購入率

→再購入率

→平均価格

→購入頻度

・消費者が『認知』してから『購入』し、さらに『再購入』に達していく、購入に至る流れのことを『パーチェス・フロー（Purchase Flow）』と言う。

→マーケターは、このパーチェス・フローをよく理解して、各ビジネス・ドライバーをどういじればもっと違う結果が出せるかを思案せねばならない。

→マーケターの仕事は、流れの悪い川の治水工事。一番上流にある『市場の大きさ』という湖に100%溜まっている水を、川を使って一番下流の『売上』という企業の池へと、できるだけ多く流していくゲーム。

→その間にある川には『認知率』や『配下率』や『購入率』などの川幅が狭まる場所がいくつもある。

→どこの川幅が問題なのかを明確に洞察して、適切な治水工事を行い、不必要に狭い川幅をどんどん広げていく。

・戦略的思考を身につけると、２つの大きな変化がある。

→大事なことのために集中して取り組めるので、仕事の成果が抜群に上がる。

→他の人に対して『なるほど！』という納得感を持たせる話し方ができるので、説得力が激増する、

・論理的思考→戦略的思考→マーケティング思考

■戦略の定義

→戦略とは、目的を達成するために資源（リソース）を配分する『選択』のこと。

→戦略とは、『資源配分の選択』

・戦略が必要な２つの理由

1. 達成すべき目的があるから

2. 資源は常に不足しているから

・資源が無限にあれば戦略などいらない

・あるマーケターの言葉『あと少しの広告宣伝費、あとほんの少しの設備投資さえあれば』

→選ぶことで足りるようにする

・６大経営資源

→ヒト、モノ、カネ、情報、時間、知的財産

・代表的な知財はブランド

・ヒトが他のすべてを増減させたり使いこなせる

・『たとえビルや工場や資金のすべてを失っても、この素晴らしい社員たちさえ健在ならば、10年もあれば全てもとどおりにできるのです』

P&Gのリーダー

→会社の中で最も重要な部署は人事部

→成長する会社とは、人的資源を成長させ続けることができる会社

・経営資源は認識することによって増やすこともできる

→部下にユニークな長所があっても知らなければ活用できない

→名将は、地理的条件や天候など、とにかく使える資源を増やすことが上手

・100人の軍隊と80人の軍隊が戦ったら？

→満遍なく５つに分けると0対5ですべて負けるが、人数配分を考えると3対2で勝つこともできる

→勝てるラインを見極める

（実際のビジネスでは分からないことが多い）

・やることを選ぶということは、同時にやらないことを選ぶということ

・重要でない7つをやる時間と労力を、重要な３つに集中してより高い成果を出す。

■『目的』と『目標』の違い

・目的（Objective）とは達成すべき使命のことであり、戦略思考の中では最上位の概念。

・目標（Target）とは、その目的を達成するために経営資源を投入する具体的な的（まと）。

→『目的はパリ占領、目標はフランス軍』

・『到達目標（Goal）』は目的に近い

→目的を数値に置き換えた達成指標

・日本語ではTargetとGoalという２つの意味をを『目標』という一語で表すので混同する。

■『戦略』と『戦術』の違い

・『戦略（Strategy）』は目的を達成するための資源配分の選択

・『戦術（Tactic/Execution）』は戦略を実行するためのより具体的なプラン

・戦略的思考は、『目的→戦略→戦術』

→最初に目的を明確にすることが何よりも重要

・マーケティングの戦略思考

目的→Objective

目標→Who（ターゲットは誰か？）

戦略→What（何を売るのか？）

戦術→How（どうやって売るのか？）

・戦略的に考えるということは、『目的→戦略→戦術』の順番で、大きいところから考えるということ

→決して具体的で発想しやすい戦術から考えないこと

→『枝葉末節の前に大きなところから決めよう』

→『Howの前にWhatを考えろ』

・戦略が組織上層から末端まで下方展開されていくこと→『戦略のカスケード・ダウン』

→上位の戦略や戦術は、下位のの目的になる

・戦略○戦術○→○×→××→×○

A. 飛行機でTDRへ

B. 自転車でTDRへ

C. 自転車で香港へ

D. 飛行機で香港へ → リカバリーが一番難しい

→戦略の方が戦術よりも大事

→戦略の大きなミスは戦術ではカバーできない

・企業にとって『どう戦うか（戦略）』の前に『どこで戦うか（戦略）』を正しく見定めることが何よりも重要

・『戦略が強いと正しい方向へ進む、戦術が強いと遠くまで飛べる』

・売りはどこで作られているのか？

→消費者との接点である戦術を制することが重要

→最終的な結果を左右するのは、消費者との最前線である戦術の強さ

・良い戦略と悪い戦略をどう見分けるのか？

→以下の４点において強い戦略は良い戦略

Selective（選択的かどうか？）

→やることとやらないことを明確に区別できているか？

Sufficient（十分かどうか？）

→経営資源がその戦局での勝利に十分であるかどうか

Sustainable（持続可能かどうか？）

→短期ではなく中長期で維持継続できるか

Synchronized（自社の特徴との整合性は？）

→自社の特徴（強みと弱み、あるいは経営資源の特徴）を有利に活用できているか

・USJは『世界最高のエンターテイメントを集めたセレクトショップ』に戦略を変更した。

・美しい戦略というのは、相手と自分の特徴の差を、自身に有利になるように活用できている

→大軍である強みの裏にある弱点（統率が難しい、速度が遅い、補給が難しい、油断しがちてまある）を衝くべく戦略を立てる

→自身に有利になるような文脈（戦いのルール）を設定する

→事前の『戦況分析』は重要

・良いマーケティング戦略が作れるのか、平凡で終わるのかの分かれ道は、戦況分析のやり方に差がある

・ビジネスに限らず、人間の営みは全て『構造的な仕組み』に収束していく。

→どの利害関係がどう繋がっているのか、何が何によって決まっているのか、どこを押せば何がどう動くのか、を理解する。

・水は高いところから低いところに流れる。

→市場構造に逆らうことは不可能ではないが、膨大な経営資源が必要

→水の流れを利用できないかを考える

・5C分析

→Company （自社の理解）

→Consumer （消費者の理解）

→Customer （流通などの中間顧客の理解）

→Competitor （競合する他社の理解）

→Community （ビジネスを取り巻く地域社会の理解）

・Company （自社の理解）

→自社の全体戦略を理解する

→自社の使いうる経営資源をできる限りたくさん把握する

→自社の能力や性格としての特徴（強み・弱み）を把握する

・Consumer （消費者の理解）

→消費者を量的に理解する

（数値データを用いて広く全体像を理解するのに役立つ）

→消費者を質的に理解する

（質的調査などを通して消費者の深層心理に迫る）

・良いマーケターは、特定の商材に対しての消費者ニーズの理解に努めるだけでなく、底辺に流れる価値観や悩みはどんなことなのか、常日頃どんなことに関心を持っているのか、別の文脈ではどんな消費者行動をとるのか、それはなぜなのか等、人としての総合的な質的理解に努める

・Customer （流通などの中間顧客の理解）

→取引先の戦略（方針や関心事）の理解や、強み・弱みの理解

・Competitor（競合他社の理解）

→広義の競合理解が必要

→『自ブランドが消費者に提供している価値が何なのか？』を正しく理解していれば、着眼すべき競合の姿は明らか

・Community（ビジネスをとりまく地域社会の理解）

→社会がビジネスに与える様々な外部要因

→法律などの規制、世論、税率、景気、為替

グアルディオラのサッカー哲学

グアルディオラのサッカー哲学
今井健策訳
実業之日本社

・例え勝ち続けたとしても、改善点を見つけ、さらに強いチームへと変わっていかなければならない。

・監督の仕事の基本的な要素

→選手に監督の意図を理解させる
→選手たちのモチベーションをどれだけ高めてフィールドに送り出せるか

・『成功の秘訣は、努力とそれに取り組む姿勢しかない』

・ペップ特長は『仕事に対する熱心さ』

・ペップが『メディアの個別取材には対応しない』というルールを設定した。

・バルサのミッション

→サッカーというコンテンツを使って、スタジアムに足を運んでくれるファンにスペクタクルなショーを提供することであり、またそこから派生する様々な要素を作り出し、商品化すること

・バルサのビジョン

→WIN
→GIVE A GOOD IMAGE

・バルサのバリュー

→1クラブ以上の存在である
→スペクタクルなサッカー
→社会貢献精神

・ペップがミッション、ビジョン、バリューを選手たちに浸透させ、見事にフィールド上で表現できた４つの要因

→結果を出す
→ファンを喜ばせる
→プロセスを大事にする
→才能を発揮させる

・いいチームの秘訣は、規律があり、全員が何をしなければならないかを理解していることだ

・サッカーで最も大切なのは、才能とそこに情熱があるかどうかだ

・勝利の鍵は、ロッカールームで強いチームになっているかどうかだ。個人よりも、チームになればより強くなると、みんなが理解していることが最も重要なのである

・『成功は、何度失敗しても情熱を失わないものだけにやってくる』
ウィンストン・チャーチ元イギリス首相

・なぜある者は他の人よりも成功するのか？

→『成功者とそうでない人との差は、明確な目標に向かって諦めずに努力し続けるかどうかだ』
キャロル・ドゥエックスタンフォード大学教授

・チームスポーツで成功するための唯一の鍵は、全員が同じベクトルへ進むことだ

・『本当の成功に終わりはない。成功のあとには次の目標を持ち、いつもエキサイティングな何かを探し続けられる人間が成功者なのだろう』伝説的登山家エジムンド・ヒラリー

・クライフは、私を育てたというよりも、自分に期待し、心から信じてくれた

・ペップの特長は、

『他人から学ぶことを率先して行う』

→スポンジのように物事を吸収し、何でも学ぼうとする意欲の固まり
→誰かがやっていることが気に入れば、それについて深く学ぼうとし、当人を質問攻めにする

・ペップは伝える力に秀でている
（話し方や説明の仕方がうまい）

→選手が黒と思っていることでも、ペップの説明のあとには、それが白に思えてしまう

・選手ひとり一人への愛情を感じることができる

→試合に出ていないすべての選手にも、チームにとってどれだけ必要な存在かを説き、試合が出た時には、期待に応えなければならないと思わせる

・ペップはすべてに対して完璧を求め、妥協を許さない

・『優れたリーダーというのは、恐ろしいまでに野心を持っている。しかし、彼らの野心は何かを成し遂げるための原動力としてあるもので、自分だけのために持っているのではなく、基本的には組織（企業・チーム）のために持っている』ジム・コリンズ

・いい仕事を行うには、職場の雰囲気が大事

→ 職場の雰囲気を良くも悪くも変えるのは70%の割合でリーダーの態度による

・選手の要素の中でも心理やメンタル部分は、サッカーにおける本質に匹敵するほど重要性が高まっている

→技術や戦術ではなく、メンタルによってプレイの生産性が大きく増す

・ペップが試合前に伝える選手へのメッセージは、感情を高ぶらせるものだ

・『明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。』
グアルディオラ

・『笑顔は電気代がまったくかからない上に、電気よりも周りを明るくする』
スコットランドのことわざ

・試合結果に関係なく、グアルディオラは内容についての要求が非常に高い

・期待が成果を生む

・仲間や他人に対して期待をかけ、力を出すことを『ピグマリオン効果』と呼ぶ

→良い結果を出すことを期待すれば、その期待に、応えようとする

・人が高い意思を持って行動するには、金銭以上にグアルディオラのような信念を持つリーダーによる選手のモチベーションアップが、何より効果がある

・グアルディオラの真のタレント性は、有言実行に尽きる。言葉のすべてに責任を持ち、一貫してそれをやり遂げる心の強さがある

・グアルディオラは選手のモチベーションを上げる術を知っている

→何が必要かと言えばコミュニケーション能力
→自分の思っていることをどれだけシンプルに、分かりやすく伝えられるか

・物事を明確に表現する

→自分の発言を中途半端で曖昧なものにせず、聞いている誰もが理解できる内容にする

・グアルディオラは哲学を正確に伝えることに長けている

・責任感のある監督ほど選手を信頼する

・平常心を保つ

・どんな試合からも学ぶことがある。敗戦から学ぶことは誰にでもできるが、勝利から学ぶには、より謙虚な姿勢が必要になる

・相手をリスペクトする

・ペップは常に物事に対して『なぜ』という考えを抱いていた。

リーダーシップの哲学

一條和生

東洋経済新聞社

・３０分の時間で自分のキャリアを振り返りながら、非常に多くのことを学んだ、とりわけ印象に残っている経験や出来事２、３個にフォーカスしながらキャリアの足跡、いわばジャーニーをストーリーにまとめ話をする。
＝『経験の共有』

→経験でそのままにしていたら暗黙知に留まるのを形式知にする

→自分が学んだことを客観的に分析することにより、改めて自分が大切にすべきこと《信念や自己の哲学》が再認識される

・過去を振り返るということは、未来を考えることにもなる

→過去は未来の自分にもつながっている

・リーダーシップ・スタイルは実に多様

・他者と同じようなリーダーシップ・スタイルを備えた人はむしろ珍しい

・リーダーシップの原点には、それぞれにとって決定的な出来事がある。経験を通じて、リーダーとしての『ぶれない軸』、自分なりのリーダーシップの哲学、実践知を獲得している。

■藤森義明 LIXILグループ CEO

『リーダーシップ・ジャーニーに終わりはない』

・自分のリーダーシップとはこういうものだと確定させてもいけない

・キャリアのどこでリーダーシップ・ジャーニーが始まったのかという自覚があるかが重要

・MBAに行って良かったのは、世の中にはこんなにも違う世界があると知ることができた点

・GEにはリーダーシップの名のついたトレーニングがいろいろと用意されている

・リーダーシップの定義

→リーダーシップのベースには私たちが求める行動パターンを裏づける一連のバリュー（価値観）が存在する。そのバリューを理解し、身につけ、バリューに沿った行動がとれる人がリーダー

・GEバリュー

→『バウンダリーレス』垣根を作らない
→『アカウンタビリティー』やると言ったことは『絶対に』成し遂げる
→『ストレッチ』潜在能力を引き出す
→『探求を絶対に止めてはならない』

・すごい人に出会うと、どこがすごいのかを見極めてロールモデル化する

・包み隠さず指摘してくれる人にフィードバックをもらう

・CEOにとって重要なもの

→コミュニケーション
→エグゼクティブ・プレゼンス
→マネジメント
→リーダーシップ

・360度サーベイで自分の認識と周囲の認識のギャップを把握する

・コミュニケーションでは、『話す』だけでなく、『漫然とではなく、関心を持って、途中で遮ることなく最後まで聞く』というのも大事

・リーダーを輩出するプロセスを作れ

・もっと学ぼうとする気持ちがある限り、自分を高めようとする努力のプロセスは永遠に続いていく

・大きな舞台に出ていくことは、自分を成長させる過程

■澤田道隆花王代表取締役社長執行役員

『人には無限の可能性がある』

・バックグラウンドの異なる人をうまく組織化すればすごい力になる

・全員面談を実施してみんなのやる気を引き出した

・リーダーによって組織は変わる

・資産を最大活用する
（人、商品、取り組み）

・マネジメントとして何よりも大切なのが、メンバーにそれぞれに活躍のための大きな舞台を用意してあげること。

・人が人を育てるなんておこがましい

・『人は育つ』と考えることが重要

■松本晃カルビー代表取締役会長兼CEO

『できるだけシンプルに考え、実行する』

・トップで会社は変わる

・ジョンソン＆ジョンソンの『Our Credo』

《大切にするもの》

①顧客・取引先

②従業員とその家族

③コミュニティ

④株主

・経営者の視点は20、50、30

→20%が1年間、50%が1～2年、30%が2年以降

・リーダーシップの勉強は、どれほどやってもキリがありません。

《リーダーシップの定義》

①会社であれば部下も含めて、

他人をインスパイヤーしてモチベートする

②アライメント（団結）を作る

③結果を出す

・ポジションによっても使い分ける

→自分が先頭を走りどんどん進めるスタイル

→自分の考えを浸透させ、人に任せるスタイル

・インスパイヤーするには、いつも前向きでポジティブ・シンキングするように心がける

■玉塚元一ローソン代表取締役社長

『経験しないと分からない世界がある』

・人は『語る』ことによって、生の意味を見出し、自己を変え、人と人の共同生活を作り、世代と世代をつないでいる

・海外経験で、経営知識に対する基礎体力のなさを痛感した

・キャッシュフローとかROIなど言われてもわけがわからず、自分の引き出しが乏しいことを痛感した

・バランスシートは、なぜ右と左に分かれているのか？

・私はものすごく貪欲で、全部呑みこんでやろう、その上で要らないものは捨てればいい

・人間はそもそも差などほとんどない。

→けれども、何かのきっかけで火がついて、やり遂げようと思うかどうかで、動機が変わり、同じ経験をしても違いが出てくる。

・ジーパン姿のアントレプレナーは、紙切れ１枚持たずに、自分の言葉で情熱を込めて語れる

・『練習は不可能を可能にす』慶応義塾大学元塾長小泉信三

■志賀俊之日産自動車代表取締役副会長

『ロールモデルに学び、自分流にアレンジする』

・『あなたの会社に対する貢献はなんですか』

カルロス・ゴーンの就任最初のインタビュー

・『プランは5%で、実行が95%だ』

ゴーンの日産リバイバルプラン発表時

・勉強は決して無駄にはならない

・『共感』を得て、意義を感じてもらった方が、意欲的に取り組んでくれる

・人の行動から貪欲に学べ、と若い人たちによく言っている

・身近にいるリーダーを見て、コンピテンシー（強みである行動能力）を盗み、悪い部分は反面教師にする

・リーダーは一方的に決めるだけではなく、聞くときは聞き、決めるときは決めるというように、上手に織り交ぜることが大切

→ゴーンさんも、1人で決めてリードしていくイメージがあるかもしれないが、実際には、みんなの意見をよく聞いて決めた。

・ゴーンさんは思いつきですぐ動くのではなく、アイデアが浮かぶと、周りの人にぶつけて、しばらく反応を見る。反応が悪ければ、それ以上は進めない。ただ、諦めるのではなく自分なりにアイデアを熟成させる。そして、いい風が吹いてきたと思うタイミングで持ち出す。

・『すべては1人1人の意欲から始まる』

カルロス・ゴーン

■永野毅東京海上ホールディングス取締役社長

『全員で『良い会社 Good Company』を創る』

・成功するまでは諦めない

・部下の力を認め、活用することがリーダーの仕事だ

・部下の能力の１つ１つは、自分よりも優れているものが多くある

・数字ではなく、課題・行動を追求することで結果につながっていく

・『Look beyond profit』

（利益のその先にあるものを見据える）

・『いざという時にお役に立つこと』

が、東京海上の事業の存在目的

■佐藤玖美コスモ・ピーアール代表取締役社長

『恐れることなく、変わり続ける』

■前田新造資生堂相談役

『一瞬も一生も美しく、をめざして』

・P&Gの人材育成に使うトレーニングセンターではエグゼクティブマネージャーが教育訓練を受けていて、まさに世界の人材を作っているという感じ

・魅力ある人で組織を埋め尽くす

・リーダーという立場上、私欲を持たないことはとても大切

・リーダーとは自称するものではなく、他律的な称号。人から信頼されたり、尊敬されたりして、おのずとリーダーになる

・自分なりに自分自身のリーダーシップを確立していくのですよ。

・最後は自分で判断し、結論を下すこと

・決断内容が正しいかどうかということより、決断すべきときに決断できないときのほうが、性質が悪い

■樋口泰行日本マイクロソフト代表執行役社長

『新しい場で学び続ける』

・それぞれの企業カルチャーを把握し、その何を変え、何を変えないかを把握することが変革を行うリーダーには求められる

・リーダーのスタイルは、もともとの人間性と、その環境で必要とされる行動や資質を磨く部分とが合わさってできるもの

■松井忠三良品計画元代表取締役会長

『常に全力を尽くしながら視座を高める』

・大事なのはやがていなくなる上司ではなく、その後に自分を支えてくれる部下

・変革では、意識改革は先に来ない。仕組みを変えた後でようやく意識も変わっていく

・問題点あるいは課題の本質をきちんと考えないと、リーダーシップは基本的にはうまくいかない

・『MUJIGRAM』と呼ぶマニュアルを作った

・現場を知らない人のマニュアルは使いにくい

・大事なのは、『達成しようという使命感』を持つこと

・リーダーは最後に腹を決める

・リーダーシップの根本には責任感がなくてはならない

・責任感があれば、当事者意識が出てくる

■新貝康司日本たばこ産業代表取締役副社長

『ストレッチ経験で己を鍛え、実践知を蓄える』

・『前例がないからやらない』という姿勢を徹底的に嫌うようになった

・前例がないのなら、やったことがないならやってみよう、そう考えるようにした

・言われて何かをする文化ではなく、自分で課題を発掘し、それを解決していく姿勢

・変化はチャンス

・お互いの信頼関係が大事

■小林いずみ

メリルリンチ日本証券元代表取締役社長

『ストーリーで多様な人々を束ねる』

→『今日やっている仕事を150%やる』

→『自分の仕事を超えてものを見る』

→ビジネスや組織運営では『納得のいくストーリー』が大切

・ポジションが上がるにつれて、わからない範囲が増えてくる

・自分がわからないところで判断を仰がれたときに求められているのは、全体像から見たり、他との調和を考えたりしたうえで判断すること

・組織のトップやリーダーである以上、最終責任は自分でとるべき

《組織の成長を危うくする３つの要因》

・内部複雑性の増大 ← マネジメント

・外部環境変化 ← リーダーシップ

・属人性 ← 人材育成

・マネジメントとリーダーシップは相互に補完的であり、両方が必要

・常日頃から部下に自ら考える習慣を身につけさせるように、オープンエンドの質問を多用する

・難しい課題を与え、それを克服する中で能力の育成を図る。その際、頻繁なフィードバックを行う。

・良好な人間関係構築能力もマネージャーには求められる

・誰にでもリーダーシップがある。

・『フロネシス』アリストテレス

→実践で生かされる知識

・実践知に由来する知識が育成されていくメカニズムは経験

→実践での経験を踏み続けなければならない

・経験を豊富にして、さまざまな引き出しを用意しめおくことが大事

・『理論なき行動は凶器であり、行動なき理論は無価値である』Hondaフィロソフィー

・イギリスでは、そもそも教養は大学に入るまでに徹底的に身につけておかなければいけないもの

・『想定外』は日常

・そういったとき『非認知スキル』が必要

・『非認知スキル』とは、やり抜く力、自制心、意欲、社会的知性、感謝の気持ち、楽観主義、好奇心を指す

・予想外に始まったジャーニーを歩み続けられたのは、自分の哲学を大事にして、前向きに旅を続けたから

・行動に首尾一貫性が生まれるのは、その人がそうした哲学に強くコミットしているから

・ストーリーとは、『２つ以上の出来事を結びつけて筋立てる行為』

・未知に関することに関して判断を下すには、リベラルアーツを支えにして判断を下すしかない

・教養を徹底的に学ぶ

現代語訳論語と算盤

渋沢栄一

守屋淳訳

ちくま新書

・渋沢栄一は『日本資本主義の父』『実業界の父』と呼ばれる

・渋沢栄一は約４７０社の会社を設立した

・利益を増やしたいという資本主義の欲望を、『人はどう生きるべきか』『どのように振る舞うのが人として格好よいのか』を植え込んで、暴走を防ごうとした

・争うべきところは争わなければならないが、チャンスが来るのを気長に待つのも必要不可欠

・世の中には原因と結果の関係があるのに、横から形勢を変えようと争っても、因果関係はすぐに断ち切れない

・家康の適材適所の手腕の右に出る者はいない

・全国の要所には必ず代々忠義の暑い家臣を置いて、将来脅威になる可能性のある外様大名が、手も足も出せないように手を打った

・常に手厚く親切な先輩と、常に揚げ足を取って怒鳴る先輩。どちらが本当に後輩のためになるだろうか？

・逆境に立たされた場合、『自分の本分（自分に与えられた社会の中での役割）』だと決めるのが唯一の策

・逆境にも、『人の作った逆境』と『人にはどうしょうもない逆境』がある

・『渋沢の身の丈』を守ることを心がけている

・『蟹は、甲羅に似せて穴を掘る』

・身の丈に満足するからといって、新しいことをする気持ちを忘れては何もできない。

『なすべきことを完成させない限り、死んでも故郷に帰らない』

『大きな仕事を成し遂げるためには、細事にこだわるべきではない』

『男子たるもの、一度決意したなら、ぜひとも伸るか反るかの快挙を試みるべきだ』

といった格言を旨とするのが大事

・『大きなこと』『些細なこと』へ緻密な心がけを持つ。ただし箸の上げ下ろしにも神経を使うようなことはしてはいけない。

・調子に乗るのはよくない

・『名声とは、常に困難でいきづまった日々の苦闘のなかから生まれてくる。失敗とは、得意になっている時期にその原因が生まれる』

・世の中の成功者は、必ず、『あの困難をよくやり遂げた』『あの苦痛をよくやり抜いた』というような経験がある

・陥りがちな欠点

→成果をあせっては大局を観ることを忘れ、目先の出来事にこだわってはわずかな成功に満足してしまうかと思えば、それほどでもない失敗に落胆する。こんな者が多い。

・社会の出来事が複雑なことを事前にいくら知ったつもりで供えをしていても、実際には不意をつかれることが多い。

・常識の原則は『知・情・意』

・悪い習慣を多く持つと悪人となり、よい習慣を多く身につけると善人になる

・普段からよい習慣を身につけるように心掛けるのが大切

・習慣は他人に感染する

・幼少の頃から青年期までが、もっとも習慣が身につきやすい

・悪いと知りながら改められないのは、自分に打ち克とうとする心が足りないからだ

・青年時代に身につけた悪い習慣でさえ、老後の今日になって、努力すれば改められる

・『志』と『振る舞い』

→『志』が良くても、『振る舞い』が悪ければ善行とは言えない

・『志』の善悪より『振る舞い』の善悪の方が人眼につきやすい

・勉強の心を失ってしまえば、その人は進歩や成長がおぼつかなくなる

・一旦怠けてしまえば最後まで怠けてしまうもの

・人はよい習慣を身につけなければならない

・普段から健康に気をつけるように、学ぶ心を失わず勉強を続けるのがよい

・『論語とソロバンは一致すべきものである』

・貨幣がなぜ便利なのか、というと、どんなものにも変わることができるからである

・『一日を新たな気持ちで、日々を新たな気持ちで、また一日を新たな気持ちで』殷の湯王

・『天に罪を犯してしまえば、いくら祈っても無駄だ』論語

→自分の行いがお天道さまに恥じないか否かをいつも考えている

・『文明』⇔『野蛮』

・『人は棺を蓋うて後、論定まる（人は死後になって評価が定まる）』

・格物致知＝モノの本質を掴んで理解する
・致良知＝心の素の正しさを発揮する

→自分を磨くこと

・『忠』・・・良心的であること
・『信』・・・信頼されること
・『孝弟』・・・親や年長者をうやまうこと

・『仁』・・・物事を健やかに育む

・『義』・・・みんなのためを考える
・『礼』・・・礼儀を身につける
・『智』・・・ものごとの内実を見通す

・『恭』・・・礼儀正しくする
・『敬』・・・うやまう

・『自分がして欲しいことを、人にもしなさい』キリスト教

・『自分がして欲しくないことは、他人にもしない』孔子

・キリスト教には奇蹟があるが、孔子の教えにはないので信頼できると思っている

・『思いやりの道』

・道徳は、日常の中にあるべきことで、時間を約束して間違えないようにするのも道徳。

・『心配をかけるとしたら、自分の病気のことだけににするよう努めなさい』→親孝行

・みな良き師匠を選んでその学問を習い、徳を磨いた

・昔は『自分の心を磨くこと』を説いている書籍ばかりだったが、今は知識をつけることばかりに力を注いでいる

・昔の人間は、自分を向上させるために学問をした。今の人間は、名前を売るために学問をする

・良心と思いやりのを持つ

・賢者も愚者も、生まれたては同じようなもの

・風邪や腹痛になる前に、身体さえ強くしておけば、何も気候によって病魔に襲われることなどない。

・普段からの注意を怠るから、こうした病気を招いてしまう

・渋沢栄一は、自分の意見とは相反する情報まで徹底的に集めて、冷静にそれを使いこなした

・銀行は大きな川のようなもの。ぽたぽた垂れているシズクでは少しも進むことはできない。

・渋沢栄一は、あくまで国を富ませ、人々を幸せにする目的で、事業育成を行っていた。

・病床が最後まで明るかった。

ミッション

岩田松雄

アスコム

・『私たちは人々のお腹を満たしているのではない。心を満たしているのだ』
スターバックス元社長

・『この工場で価値を生み出しているのは、あの火花が散っている瞬間だけなんだぞ』
日産自動車の工場にて

・『この工程で価値を生んでいるのは、鉄板同士が溶接されてくっつくということだけ。あとは何の関係もない。部品の運搬をどう効率的にやろうが、在庫を抱えている時間が何日あろうが、会議で何のを話し合おうが、それは本質的には価値を生み出していないんだ。あの火花が散っている瞬間だけが、価値を生み出している。そういう目で現場を見なさい』

・何が価値なのか？
・価値はいつ、どこで生み出されているのか？

・スターバックスとスターバックスらしきものの大きな違いは、ミッションが深く浸透しているかどうか。

・『われわれは何のために働いているのか？』
→心からミッションを意識しているからこそ、火花の輝きに向かって力を注ぐことができる。

・利益を出すのは、企業が永続して、自分たちのミッションを達成し続けるため

・利益は手段であって、最終目的ではない

・どんよりとした店内で、コスト削減だけが口ぐせの店長と給料分だけ働く店員に流れ作業で淹れてもらったそこそこのコーヒーを飲んで、支払った代金以上の価値を感じる人はいない

・すばらしい仕事をしている人は、必ずと言っていいほど明確なミッションを持っている

・『人を大切にする』スターバックス

・商売の『匂い』がわかる

・自分の働き方や働くスタイルばかりを考え、なぜ働くのか、自分の使命は何なのかを考える人は少ない

・ミッションを構築すること

・ミッションを持ち続けること

・自分自身の中で散っている火花のを常に見逃さないこと

・あなたの火花のはどこで散っていますか？

・『私たちは偉大なことはできません。偉大な愛で小さなことをするだけです。』マザー・テレサ

・スターバックスは長居する客を追い出さない

・『人々の心に活力と栄養を与えるブランドとして世界でもっとも知られ、尊敬される企業になること』
スターバックスBHAG Big Hairy Audacious Goal (社運を賭けた大胆な目標)

・学生でも、ビジネスパーソンでも、スターバックスに来たお客様が、リラックスできたり（活力を得る）、賢くなったり（栄養をとる）すれば、それでいい。

・お客様が評価しているものは、決してコーヒーだけでも、旅館の施設やサービスだけでもない。心を動かされることそのものに対して、喜んで代金を払っている。

・加賀屋のホームページには、『お客様にはできませんとは言わない』と書かれている。

・経営者にとって大切なことは、ミッション、ビジョン、パッション

・ミッションさえあれば、ビジョンもパッションも自然とわき上がる

・企業は、世の中をよくするためにある。

・『私の人生を駆り立ててきた原動力は何かと問われれば、私はいつでも情熱だと答えます。私の強い信念は、ビジネスは楽しいものになり得るのであり、愛と善意の強い力で行えるものだということです。』アニータ・ロディック

・７つのお願い

①一緒に働ける縁を大切にしましょう。
②ともに人間成長しましょう。
③社長が交代しても具体的な行動を起こさなければ何も変わらない。『ひとりひとりが変革に参画する』気持ちで、会社をよくしていきましょう。
④社長ではなく、現場を見て仕事をしましょう。現場重視・小売の原点に戻って仕事を振り返りましょう。
⑤自分の大切な友人を自宅に招く気持ちで接客しましょう。
⑥Back to the Basics 創業の原点に戻り、ファイブ・バリューズを大切にしましょう。常にフィードバックシステム（PDCAシステム）を仕事に取り込みましょう。
⑦ブランドは『お約束』。ザ・ボディショップが目指すブランドにすべての仕事が有機的につながるよう、細部にこだわりましょう。

・社員を大事にしない企業はミッションを実現できない

・離職率の大幅な低下もだが、もっとうれしかったことは、従業員の満足度が格段に上がったこと

・ボディショップの面接でスターバックスの愛を語り出す学生が何人もいた

・スターバックスはたまたまコーヒーを扱っているだけであって、目指しているのはコーヒー・ビジネスではなく、『ピープル・ビジネス』なのだ。

・『サードプレイス』→『自宅と職場の間にあり、公共性と個人性を併せ持つ環境。他の誰かとのつながり、自分自身を再発見する場』

→それを支える３つの要素

①コーヒーのおいしさ
②快適な店舗環境
③パートナーたちのすてきな笑顔

・スターバックスには、サービスに関するマニュアルがない。代わりに『Just Say Yes!』という原則がある。

→道徳、法律、倫理に反しない限り、お客様が喜んでくださることは、何でもして差し上げる

・ミッションを徹底教育したあとは、権限委譲（エンパワメント）をして、その実現のための自主性と創造性を発揮してもらうこと、がスターバックスの接客の核心

→『何をやりなさい』ではなく、『なぜそれをやるのかを考えなさい』というスタンスを貫く

・お客様が300円出して買い求めているものは、コーヒーだけではなく、スターバックス・エクスペリエンス

・スターバックスだけでなく、ディズニーはじめ他の多くの業種が『いらっしゃいませ』てまはなく『こんにちは』を使用している

→ここで私たちは、なぜ『こんにちは』と言うのか、そして『こんにちは』が知らず知らずのうちにマニュアル化してしまったのではないかと反省するべきだと考えました。

・『◯◯をしてください』という指示に対して、指示された人は◯◯をしようと思うだけで、それを達成すれば、あとは何もしません。

→強く指示すればするほど、より完璧な◯◯には近づきますが、決してプラスアルファを求めようとはしなくなる。なぜなら、指示されていないから。

→これでは、お客様の期待を超えることはできない

・本当に大切なのは、『なぜそうするのか？』を、しっかり理解してもらうこと。あるいは、常に自問自答することです。

→こうした思考を繰り返せば繰り返すほど、パートナーたちはどんどん応用利くようになっていく。

・私が社長になったら、まず調べるのは、その会社のミッションです。

・そもそもミッションとは、狭い意味で、企業の使命や存在意義、何を達成したいかを意味するもの

・ビジョンとは、目指すべき方向性、将来あるべき姿のこと

・バリューとは、企業の価値観、すなわちミッションやビジョンを、どうやって、何を大切にしながら達成していくのかという行動の判断基準を意味する

・スターバックスのミッションステートメント

→『人の心を豊かで活力あるものにするためにーひとりのお客様、一杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから』

・お客様の満足は、決して値引きの絶対的な幅が決定づけるわけではない

・会社を一歩外に出れば、肩書きや実績、社会的地位など何の役にも立ちません。

・必要なのは、どうすべきかというミッションを考え、それを自分の言葉で周囲に納得してもらう人間性なのです。

・ミッションがある人はがんばれる

・人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力

■ミッションを作る7つのヒント

ヒント①
働き方ではなく、働く目的を考える

・ゲーテ『人間は努力する限り悩むものだ』

ヒント②
自分、ミッション、会社は三位一体で成長する

ヒント③
『私』を無くす

ヒント④
３つの輪は何かを考える

→『情熱を持って取り組めること→好きなこと』
→『世界一になれること→得意なこと』
→『経済的原動力になるもの→何か人のためになること』

ヒント⑤
ミッション探し、自分探しの旅はずっと続く

ヒント⑥
自分の存在を肯定する

ヒント⑦
『自分はまだまだ』の気持ちが成長を加速する

→『自分はまだまだ・・・』と思えた人は次のステップに進んでいきます。

・『成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である』
ピーター・ドラッカー

■火花を見逃さないリーダーの８つの習慣

習慣①
リーダーは御用聞きと心得る

習慣②
リーダーにしかできないことをする

習慣③
ラブレターのようにマネジメントレターを書く

習慣④
背景と意義を必ず説明する

→ちょっとでいいので、背景や意義を説明しておくと、相手はモチベーションがわき、仕事の優先度合い、要求されているクオリティのレベルで判断できる

→よきリーダーはよき説明者である

習慣⑤
褒めるときはみんなの前で、注意するときは個別に

習慣⑥
会議や朝礼では『いい話』から入る

→意思決定するときにポジティブな状態で判断すると、そうではないときに比べて40%正解率が高まる

習慣⑦
結果ではなく過程を褒める

習慣⑧
補欠の気持ちを理解する

■面接で人を見抜く方法

・『あなたの強みを３つ、弱みを３つ教えてください』

→一番注目するのは、『弱みのひとつ目』

■人を魅了するアニータのプレゼンテーション

・事前に十分準備し原稿を作成すること。そして、必ず会場を下見し、予行演習をしておくこと

・本質は、確固としたコンテンツがあるかないかと、事前準備

・心からあふれ出たものは、相手の心に注ぎ込まれるのです。

■時間を有効活用する７つのポイント

ポイント①
時間の記録をつける

・『測れないものは管理できない』

→まず現状把握。自分の24時間を、１週間を、何にどれだけ使っているのかを記録し、分析してみる

ポイント②
切り替え時間を早くする

ポイント③
細切れの時間はインプットにあてる

・細切れ時間をいろいろなことの整理に使っている

ポイント④
まとまった『考えごと』の時間を作る

ポイント⑤
スケジュールの刻み方をパターン化する

ポイント⑥
どんなに多忙でも、睡眠時間・リズムは常に一定

ポイント⑦
会議は２時間以内と決める

■インプットとアウトプットを続けるための５つの覚悟

①自慢話がバロメーター

・勉強をし続けることやインプットを持続することは、極めて大切

・自慢話をするということは、現状に満足してしまっている証拠

②部下や後輩に『教えて』と言えるか

③目標は細かく設定する

④英語を学び、海外で勉強する。社内制度があれば最大限活用する

・何よりも大切なのは絶対的な学習量、勉強時間の確保。

・そして、『英語を学ぶ！』という強い動機づけが大切

→英語を勉強する目的を明確化する
（TOEIC700点なのか海外留学なのか）
→絶対的な勉強量を確保する
（生半可な学習時間では、ほとんど向上しません。とにかく英語漬けになることです）
→教材としてよくできているNHKの英語講座を活用する
→リスニングの向上のために、正しい発音で話す
→英語は単語に始まり単語に終わる
（語彙を増やすのは地道だが大切）
→英語をいちいち日本語に変換するのではなく、英語のまま理解する

⑤アウトプットを始めると、インプットのレベルも上がる

・人に教えるということは、自分が学ぶより３倍くらい勉強しなければいけない

■私が実践している１０の読書術

読書術①
クルマが売れなければ本を読む

→雑誌を含めて月１０冊の本を読むと決めていた。ある程度自分にノルマを課して読むことも大切だと思います。

読書術②
いい本は何回も読み返す

読書術③
毎回線の色を変える

→好きな言葉はノートに書き写す
→線を引いておくと、細切れの時間に『自分の心に響いた言葉』を、パラパラと見返すことができて、効果的な復習になる

読書術④
しおりには名刺を使う

読書術⑤
テーマや著者を深掘りする

→本のすごいところは、ひとりの人間が何年もかけて、あるいは一生を通じて体得したことが、じつにコンパクトにまとまっていることです。

→そのとき関心のあるテーマ、あるいは関心のある著者の本をひたすら集め、一気に読み始める。

読書術⑥
複数の本を併読し、ときには見切る

→時間という再生不可能な資源を浪費するほうがもったいない

読書術⑦
書店には大きな価値がある

読書術⑧
残念な書店、気迫のこもった書店

読書術⑨
心に響いた本は、必ずその場で買う

読書術⑩
私のおすすめ書籍

・『ビジョナリー・カンパニー1.2』

→この本は『われわれは何者で、何のために存在し、何をやっているか』という基本理念を示しています。

・『坂の上の雲』『竜馬がゆく』

→学ぶことは『坂の上の雲』のほうが多いけれど、元気になれるのは『竜馬がゆく』

・悪い状況は決して長くは続かない

→大企業であれば、上司とそりが合わなくても、数年以内にどちらかが人事異動になる

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