ドラッカーの言葉(1) @DruckerBotから

P.F.Druckerの言葉をつぶやいている@DruckerBotのまとめです。

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イノベーションの能力とは、一見関係のないものを一つの全体として見る能力である。

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イノベーションの目標)「われわれの事業は何か」の問いに対する答えを行動に移すためのもの。

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イノベーションは、価値を創造しているかによって判定される。イノベーションとは、顧客にとっての価値の創造である。新奇さは面白いだけである。

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イノベーションをマネジメントの枠外に位置づけることは許されない。イノベーションこそマネジメントの中核に位置付けなければならない。

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オーナー起業家に天才的なひらめきがあるというのは神話にすぎない。

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グローバル経済はすでに現実である。にもかかわらず必要な仕組みはまだできていない。グローバルな法が緊急に必要とされている。

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すでに社会は、「どれだけの教育ある者を扶養できるか」から、「どれだけの教育のない者を扶養できるか」へと問題の焦点を移している。

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その人が真摯であるか否かが分かる問い「その者の下で自分の子供を働かせたいと思うか」

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たしかに経済的な窮乏は悪である。しかしそのような窮乏でさえ、自由の喪失ほどの悪ではない。

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チェンジ・エージェントたるための要点は、組織全体の思考態度を変えることである。全員が、変化を脅威でなくチャンスとして捉えるようになることである。

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つまるところ、成果を生むために既存の知識をいかに適用するかを知るための知識がマネジメントである。

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データ化できないものを考えなければならない。データ化できないものについての配慮を忘れたデータ化は、組織を間違った方向へ導く。

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ナポレオンはアクションプランどおりに事が運んで戦いに勝ったことはないといってた。しかし彼は、あらゆる戦いで歴史上例のない厳密さでアクションプランをつくっていた。

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ニーズを書き出すだけではニーズを満たしたことにはならない。しかしニーズを書き出して、はじめて望む成果を得るための必要な条件を知ることができる

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ネクスト・ソサエティにおける企業とその他の組織の最大の課題は、社会的な正当性の確立である。すなわち、価値、使命、ビジョンの確立である。

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ばかな客の悪口を言ってはならない。「別のやり方があるかもしれない」と言わなければならない。

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ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができる。

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マーケティングとは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすること。

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マーケティングの目標)市場において最大ではなく、最適を目指す。

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まだ行っていなかったとして、今これを始めるか？

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マネジメントたる者は、共に働く者から自らの仕事を教わらなければならない。

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マネジメントとは多様なニーズと目標をバランスさせることである。利益だけを強調することは企業の存続を危うくするところまでマネジメントを導く。

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マネジメントとは地位や身分ではない。かけひきでもない。仕事、生活、人生に関わることである。

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マネジメントの仕事ぶりとは、主として明日に備えて優れた仕事をすることを意味する。

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マネジメントは科学ではない。臨床的な体系である。

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よくマネジメントされた組織は、日常はむしろ退屈な組織である。

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リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。

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リーダーシップの本質は1.リーダーシップを仕事とみること。2.リーダーシップを責任と考えること。3.信頼が得られること。

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リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者。ときには妥協も必要

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リーダーの言うことが真意であると確信をもてること。リーダーが公言する信念と行動は一致しなければならない。少なくとも矛賢さよりも一貫性。

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われわれは、組織が一人ひとりの人間に対して位置と役割を与えることを当然のこととしなければならない。同時に、組織をもって自己実現と成長の機会とすることを当然のこととしなければならない。

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偉大なソロを集めたオーケストラが最高のオーケストラではない。優れたメンバーが最高の演奏をするものが最高のオーケストラである。

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意思決定とは行動を約束することである。起こるべきことが起こらなければ、意思決定を行ったことにはならない。

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一つの成果をうるためには数千のアイデアを育てなければならない。

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一流の教師は皆、子供と大人の区別をしていません。進み方の早さに違いがあるだけです。入門クラスであってもレベルは大人のものなのです。

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何かを行うか行わないかの選択、ある方法で行うかほかの方法で行うかの選択、ある信条を信奉するか逆の信条を信奉するかの選択である

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何らかの販売は必要である。だが、マーケティングの理想は販売を不要にすることである。

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価格設定の唯一健全な方法は、市場が支払ってくれる価格からスタートし、その価格に合わせて製品を設計することである。

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会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。そして会議をその目的に沿って進めなければならない。会議の終わりには、冒頭の説明に戻り、結論を会議開催の意図と関連づけなければならない。

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外部の世界について、情報を組織化することが肝要である。意思決定の責任をもつ者が、それらの情報をもつことが必要である。

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簡単なことを前提にして戦略を考える。

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間違った問題への正しい答えほど始末におえないものはない。

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企業の最大の課題は、社会的な正統性の確立、すなわち価値、使命、ビジョンの確立である。他の機能はすべてアウトソーシングできる。

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企業の目的は顧客の創造である。

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喜びは成果の中になければならない。石臼に向かいながらも丘の上を見なければならない。

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起業家精神とは体系的な作業であり、イノベーションとは技術よりも経済に関わることである。

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強みに集中せよとの格言は常に正しい。組織は多角化していないほどマネジメントがしやすい。

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強みの上に自己を築け。強みを生かし、栄養を与え、決して栄養失調にしてはならない。不得手なものを並みの水準にするには、得意なものを一流にするよりもはるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。あらゆるものが強みによって報酬を得る。弱みによって、人は何かを成し遂げることはできない。

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教育ある人間は、現在に影響を与えるために、自らの知識を役立たせる能力をもたなければならない。

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凝りすぎたイノベーションはほとんど確実に失敗する。

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経営科学は、一つの前提を持たなければならない。企業とは有機体であるとの前提である。

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経験をつんだ後のほうが勉強できる科目は多い。マネジメントがその一つである。

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決定の基礎となった仮定を現実に照らして継続的に検証していくために、決定そのものの中にフィードバックを講じておかなければならない

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決定の適切さを結果によって検証するためにフィードバックを行う

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決定は実務レベルに下ろさないかぎり、決定とはいえず良き意図にすぎない

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顧客からスタートし、顧客は誰か、どこにいるか何を買うかを常に問う。

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顧客は誰かの問いこそ、企業の目的と使命を定義するうえで、最初に考えるべき最も重要な問いである。

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行動しないということは、いかなる行動にも劣らない立派な意思決定である。

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貢献に焦点を合わせることが、仕事の内容、水準、影響力において、あるいは上司、同僚、部下との関係において、さらには会議や報告の利用において成果をあげる鍵である。

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貢献に焦点を合わせることによって、自らの狭い専門やスキルや部門ではなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向ける。

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今の若い人はやる気がないとこぼす前に、彼らがもっているものに目を向けなければなりません

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今社会は精神的な価値への回帰を必要としている。物質的な世界を補うためではなく、物質的な世界に意味を与えるために必要としている。

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今日のCEOにもっとも必要とされるものが情報責任である。「どのような情報が必要か。どのような形で必要か」を考えることである。重要なのは、「いつ必要か。誰から得るか。そして自分はどのような情報を出さなければならないか」という、根本的な問題である。

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最も簡単にかつ効果的に生産性を向上させる方法は、1.仕事を定義し直すこと。2.やる必要のない仕事をやめること。

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昨日を守ること、すなわちイノベーションを行わないことのほうが明日をつくることよりも大きなリスクを伴う。

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仕事ができる者は、多くのことで成果をあげなければならないことを知っている。だからこそ集中する。

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仕事ができる人は、仕事を楽しむ。

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仕事が刺激を与えるのは、成長を期しつつ、自ら興奮と挑戦と変化を生み出すときである。これが可能となるのは、自らと仕事の双方を新たな次元で見るときである。

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指揮者は、一人の人間を受け入れるために、楽譜を書き直したりはしない。

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私が13歳のとき、宗教の先生が「何によって憶えられたいかね」と聞いた。今日でも私は、いつもこの問い、「何によって憶えられたいか」を自らに問いかけている。これは、自己刷新を促す問いである。自分自身を若干違う人間として、しかしなりうる人間として見るよう仕向けてくれる問いである。

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私が定量化を行わない最大の理由は、社会的な事業のなかで真に意味のあるものは定量化になじまないからである。

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私は、仕事を楽しんでいない組織のコンサルティングを引き受けない。仕事が好きで、かつ楽観的であれば、それだけで組織の空気は違ってくる。

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私は、正しい勉強の仕方、少なくとも私にとっての正しい学び方とは、うまくいっているものを探し、成果をあげる人を探すこと。

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私は、未来を予測する人たちの勇気がうらやましい。彼らと競う気はない。量的な予測は重要でさえない。重要なことは今日とはとその意味である。

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事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点がありうる。

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事業の定義は検証していかなければならない。石版の碑文ではない。仮説である。

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事業の目的は顧客を変えることではないという、マーケティングの基本を受け入れなければならない。事業の目的は顧客を満足させることである。

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時間の管理は継続的に行わなければならない。継続的に時間の記録をとり、定期的に仕事の整理をしなければならない。そして自由にできる時間の量を考え、重要な仕事については締め切りを設定しなければならない。

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時間を管理するためには、自由になる時間をまとめなければならない。成果をあげるためには、大きな固まりの時間が必要である。

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自らに対し、少ししか要求しなければ、成長はしない。極めて多くを要求すれば、何も達成しない人間と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する。

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自らの果たすべき貢献は何かとの問いからスタートするとき、人は自由になる。責任をもつがゆえに自由になる。

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自らの貢献に責任をもつ者は、その狭い専門分野を真の全体に関係づけることができる。

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自らの成長で、最も優先すべきは卓越性の追求。そこから充実と自信が生まれる。

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自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求することである。ところがほとんどの人が、問題にばかり気をとられ成功の証しを無視する。

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自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求である。そこから充実と自信が生まれる。能力は、仕事の質を変えるだけでなく人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味をもつ。能力なくしては、優れた仕事はありえず、人としての成長もありえない。

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自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけである。したがってまず果たすべき責任は、自らのために最高のものを引き出すことである。人は、自らがもつものでしか仕事はできない。

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自己開発とは、スキルを修得するだけでなく、人間として大きくなることである。責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる。うぬぼれやプライドではなく誇りと自信。一度身につけてしまえば失うことのない何か。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。

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自由とは解放ではない。責任である。楽しいどころか一人ひとりの人間にとって重い負担である。それは、自らの行為、および社会の行為について自ら意思決定を行うことである。そしてそれらの意思決定に責任を負うことである

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実践の裏づけのない論理は、へりくつである。

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社会とは人間環境の「生態」である。

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集中のための第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。

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従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた。これに対し不確実性の時代のプランニングは、未来を変えるものとして何が既に起こったかを考える

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重要なことは、できないことではなく、できることである。

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重要なことは、人を変えることではない。人の持つあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである。

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重要なことは自らの事業は何かを知ることである。

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重要なのはカリスマ性ではない。リーダーシップとは人を惹きつけることではない。

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小さく始めなければならない。大がかりな万能薬的な取り組みはうまくいかない。

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常々言っていることだが、マネジメントは神学ではない。実学である。

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情報型組織が成立する条件は、全員が情報に責任をもつことである。

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新しいものは常に障害にぶつかる。その時戦う者を必要とする。成功させると胸を張り、取り組む者を必要とする。

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新産業の成否は、知識労働者にどこまでやる気を起こさせるかにかかっている。

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真のマーケティングは、顧客から出発する。すなわち人間、現実、欲求、価値から出発する。

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真摯さは修得できない。仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない。一緒に働けば、特に、部下にはその者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。

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真摯さを定義することは難しい。しかし真摯さの欠如は、マネジメントの地位にあることを不適とするほどに重大である。

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人が抜きん出ることのできるものは一つか、せいぜい二つか三つの分野である。よく出来るはずのことを見つけ、実際にそれを行わせなければならない。

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人こそビジネスの源泉

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人に教えることほど、勉強になることはない。人の成長の助けとなろうとすることほど自らの成長になることはない。

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人に信頼され、協力を得るには、自らが最高の成果をあげていくしかない。

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人の強みよりも弱みに目がいく者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることに目の向かない者は組織の精神を損なう。

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人はコストではなく資源である。共有する目的に向けて共に働くとき、大きな成果が得られる。

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人を見分ける力に自信がある人ほど間違った人事を行う。人を見分けるなどは、限りある身の人間に与えられた力ではない。

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成果とはつねに成功することではない。そこには、間違いや失敗を許す余地がなければならない。

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成果をあげるための第一歩は、時間の使い方を記録することである。

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成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う。そして責任を中心に据える。

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成果をあげるには手を広げすぎてはならない。一つのことに集中する必要がある。

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成果をあげるのは才能ではなく、習慣だ。

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成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは最も欠乏した資源である。それが時間である。

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成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。

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成果をあげる人に共通するものは、つまるところ成果をあげる能力だけである。成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の集積である。実践的な能力は習得することができる。

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成果を生み出すために、既存の知識をいかに有効に適用するかを知るための知識がマネジメントである。

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成功の鍵は、自分の情報を必要としているのは誰か、それはどのような情報か、逆に自分は誰の情報を必要としているかを全員が自問することである。

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成長するには、ふさわしい組織でふさわしい仕事につかなければならない。基本は、得るべき所はどこかである。この問いに答えを出すには、自らがベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければならない。

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成長とは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることである。

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生産手段のうち、人的資源ほど効率の悪いものはない。この人的資源の活用に成功したわずかな企業が、生産性と産出量の飛躍的な向上を実現する。

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生産性の要因は会計における生産性だけを見ていては不十分。それ以外に知識、時間、製品の組み合わせ、プロセスの組み合わせ強み、組織構造を見る。

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マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]/P・F. ドラッカー