お疲れ様です。7月から漫画屋さんの事業の立ち上げに加え、人事（のうち採用以外の領域）の仕事にも関わりはじめました。それ界隈の人、よろしくおねがいします。
さて、だいぶ時間あいたけど、7月に18卒新卒および19卒の新卒内定者に向けたマインドセット研修みたいなのをやって、その場でまとめて伝えきれなかったことも含めて後日フォローアップ記事かくよとかその場で無計画に言ってしまった手前書かなきゃいけなくなったのだけど、なんだかんだプール行ったりバレーやったりを優先しててちゃんとかけてなかったので今になってしまった。みんなすまぬ。
お題：「悩み多きチーム」 あなたがリーダーならどうする？
これは我々も一時期アドバイスいただくなどお世話になったことのある吉田さんが執筆された「成長マインドセット」という書籍をみんなで読んだ上で、今回はその中ででてくる「悩み多きチーム」というケーススタディを取り上げ、もし自分がそのチームのリーダーだったら、チームに対してどんな采配をする？をディスカッションした、みたいな感じ。
で、結果としてどんなアウトプットだったかと言うと、まぁみんなさすがに物事を整理して考えるのは総じて得意なので、あまりに「いやそんなんおかしいだろ」というのが頻出したわけでもなく。今回のケーススタディにおける体系的な解説は本の中に書いてあるそのままを汲み取ればいいのでその詳細は割愛して、この記事ではそれとは別の視点で補足したいことを補足しておく。
まず：リーダーって何のためにいるの
リーダーは何のためにいるのか。というと、
◯チームの目標を達成させる
◯目標達成に向けてメンバーを奮起させる
◯物事の判斷や意思決定をして、その結果に対する責任を引き受ける
みたいなことがその主たるものでであって、過去の記事でも言ってるように
×メンバーのわがままをアレコレ聞いて彼らの気が済んで穏便に仕事してくれるようにする
ではないはずだろう。
しかし今回のワークではどうしても「悩みがあるなら解消しよう」「この人はこういう人だからこうしよう」「逆にこの人にはこういうふうにしよう」みたいなにばかりフォーカスがあたり（まぁ、テーマが「悩み多きチーム」「あなたがリーダーならどうする」だったから仕方ないのかもだけど）、言ってしまえば「ただ御用聞きじゃないか」みたいになりがちな側面もあった。
彼らをどう目標達成に向けてモチベートしていくか、全体の中でこの人をどう機能させるか、みたいな視点でももう少し話せてもよかっただろうと思ったところ。
次に：リーダーは部下とどう関わればいいの
基本的に、このお題にあるような「部下との関わり」の文脈において上司（ここでは、リーダー）がやったほうがいいことといえば、「目標と役割を定義すること」のあとは「彼らがいいテンションを維持して仕事してくれるために色々工夫する」に集約できる。と思ってていい。実にシンプル。
例えば
すごいやりがいあって挑戦的で楽しそうな仕事、自分が成長できている実感、気心のしれたいい感じのメンバーで構成されたチーム、自分のことを理解してその個性を尊重してくれるメンバーや上司、ウダウダ細かい指示出されずのびのび自分の裁量で色んなことにチャレンジできる環境、適切なフィードバックや指導、納得いく評価と給与、etc.
こんなんのが全部揃ってたら仕事って内容とか難易度、大変さによらず絶対楽しいしいつも良いテンションでできるはず。基本的にはその土台をつくって維持することのみに注力すればいい、となる。言いたいことの結論としてはこれでいい。
では、「良いテンション」を維持するにはどうするか。
それには「一人ひとりのテンションが下がる状況を作らない」が最重要。
で、そのためには「個々人について何がテンションの上げ下げのトリガーになるのかを想像できるくらい、みんなのことを理解する、しようと努める」が必要になる。それができてなければ何やったってたいがいの「悩み相談」は当てずっぽうの対処療法にしかならない。
更に、ここで「理解しようと努める」とはどういうことか？というと
「その人に興味を持つ」
ことがその原動力になる。なので、リーダーになったらまずやることは「チームのメンバー（＝部下）に興味を持つこと」「彼らのことをより深く知ろうと努めること」といっても過言ではない、というのが自分の意見でございます。
（そんなことしなくても調子が良いときってのはあって、ふんわりうまくやれてる状況は作れると思うのだけど、そうやってるといざなにかピンチな状況になったとき、都合の悪い状況が生まれたとき、大きな変化が発生するとき、そうそう踏ん張れないチームになるのでちゃんとやったほうがいいと思う）
その上で、この辺までの話を踏まえて、こういう文脈でリーダーがやるべきことってのを背景まじえてざっと整理すると
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テンションが上りきらない理由は千差万別
→みんなに同じアドバイスでは無意味
千差万別な理由その１：どういう人なのか＝価値観が異なる
→価値観をつくるのは、その人のこれまでの人生そのもの
→同じ人生を歩んでいる人がいないのだから、価値観はバラバラ
（→それをまとめるのが「目標」「ビジョン」だったり「チームワーク」だったり）
千差万別な理由その２：自分を取り巻く状況をどう捉えているか＝会社や環境に対する認識が異なる
→会社でどんな出来事を経験してきたか。その積み重ねによって会社に対しての「認識≒バイアス」が醸成されていく。
→ベースとなる認識が異なれば個々の出来事に対する捉え方も全く別のものになる
例：ある人がマネージャーに昇格したとき。「あんな人を重用するなんて信じられない」となる人もあれば「素晴らしい人事異動だ」と感じる人もいる。それによって更に異なる方向で個々の認識が形成される
リーダーはこの事実（みんな違うこと）にどう向き合い、何をするべきか
→みんな違って当たり前 の感覚をまずは持つ 同じであることを求めない
→共感できなくていい、顔色を伺ってはダメ、しかし個々人について理解しようと努める
→その上で、バラバラではいけない「達成すべき目標」「仕事の意義」「個々の役割」を定義する
→共通の目標に向かって、それぞれが個性と能力を発揮してその達成を目指すための土台をつくる
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大まかにはこういうことだろう、というふうに思っております
蛇足
さっきの流れに戻すと、さっき挙げたような「こんなんが揃ってたら絶対仕事楽しいじゃん」の要素がいくつか欠けてくると、徐々に仕事のテンションが下がってきて、そのまましばらくほっとくとなんか理由つけて「モチベーションが上がらない」とかなんとかで生産性というか集中力が下がってくるのだけど、大事なのはここで「なんか理由つけて」の部分は実はそんなにその人にとっての本質的な理由じゃないことがけっこう多いことには注意したい。
だいたいのこれ系に対して表面的になんかしようとしても、「本音をいいづらいから建前で言ってること」とか「自分でもうまく言語化できないからなんとなく言ってみたこと」とか「たまたま表面的にあらわれた事象であって根っこの原因ではないこと」に対して焦点あててあれやろうこれやろうとかしちゃうからコストばっかかかって大した釣果がないこともまぁよくある。
今回のケーススタディにおけるワークショップでも結局そういうアウトプット（とりあえずこう言ってるのだからこういう対応しよう、みたいなの）が目立ったので、あくまでも何が根っこなのか、ということを探ることと、それ以前に、それが想像できるくらい個々のメンバーについて理解をしておくことも合わせて重要になる。
ついでに：「他責思考」について
ケーススタディにでてくるチームメンバーの中に「こいつらのレベルが低すぎて話にならんわー」みたいにちょっと腐ってる人がいたりしたので、「他責思考になってるよね」みたいな意見がちょくちょく出てきた。まぁ状況としては正しいからそれでいいとして、しかしなんというか他責思考だの自責思考って言葉はそれなりに奥が深いと思ってて、
もちろん基本的には「自分の身の回りでおきてるだいたいのことは自分でなんとかできるはずだ」って思って仕事してたほうが100%絶対にいいのだけど、絶対にやってほしくない使い方が1つだけあるので注意したい。
それは自らが当事者である場合に「お前もっと自責思考で仕事しろよ」って相手とか周囲に求めること。
なぜか。そういう思考を「他責思考」と呼ぶため。
自責思考とは「周りがどうであれ、自分に何ができるか、自分が何をすべきかにフォーカスして物事を考える思考」のようなものなので、相手とか周囲に「自責」を求めた瞬間に既にその人は他責になっている。
（もちろん一般論として「他責じゃなく自責であれ」とか「客観的なアドバイスとしての」であれば何ら問題ないんだけど）
最後に：まとめ
当日の話を思い出しながら書いてるからいくらか話がそれまくったけど、本題でまとめなおし
リーダーの仕事＝チームを率いて結果を出すこと
であって、その役割のもとかんがえるべきは
チームにどのような目標を設定し、
メンバーにどのような役割を与えて仕事を割り振り、
彼らにどのように日々の仕事に向かわせ、
彼らが目標を達成するために一人ひとりに対してどのようなサポートをするか。
そのために、個々のメンバーの個性について、どのように理解を深めるか。
このへんがリーダーの工夫のしどころ。
かねてから言っているけど、このへんのことの大半はただのやり方とかスキルの話なので、勉強したり練習すればみんなうまくできるようになるものだよ、という話。あとはそれにリーダー自身の個性や特性を載せていければ、個性あふれる魅力的なリーダーになれるんじゃないだろうか（知らんけど）。
だいたいこんな感じ。みなさん頑張ってください。