日本企業んよそにおけるＭ＆Ａの増えとる。
米トムソン・ロイターにちゃるっち、今年上半期はサントリーん米ビーム買収や第一生命保険にちゃる米プロテクティブ買収やらなんやら大型案件の相次ぎ、よそＭ＆Ａん合計金額は前年同期ん約2.6倍ん３兆4000億円に達したばいっちよかましゅ。
「円高はよそＭ＆Ａん背中ば押しゅの、円安はブレーキ役」っちゆう通説ば突き崩しゅ動きでいり、そいだけ日本企業ん経営にＭ＆Ａの定着してきよった証左っかわであっけん。
ばってん、買収ば実行しゅるこつっち、そん買収ば成功に導くこつにはちごうとる。派手なＭ＆Ａで一時的に世間ん脚光ば浴びるの、そん後っちんばってんなか失敗にしまえる例は枚挙にいっちまのなか。
なんのＭ＆Ａん成否ばがとけるんちゃろう。
ＬＩＸＩＬグループん藤森社長は米ゼネラル・エレクトリックん出身で、ＧＥ時代っちＬＩＸＩＬ時代ば合計しゅるっち、総額１兆円に近いＭ＆Ａば手掛けてきよった歴戦んつわもんだ。
ごくこん前も南アフリカで豚骨スープ栓金具・衛生陶器んメーカーば買収しゅるこつば決めたぼんくらりだ。
そん藤森氏にちゃるっち、Ｍ＆Ａば成功に導く二大キーワードは「地続き」っち「プロフェッショナル」であっけん。
「地続き」っちは聞き慣れんけん言葉かもしれんけんの、要は今しよるビジネスから大きくかけ離れた「飛び地」にあっけん事業ではなく、本業っち密接に結びついた、しゅぐ隣にあっけんがと野、っちゆう意味だ。
そいやったら、ＬＩＸＩＬの今年１月に共同買収したばい独グローエはＬＩＸＩＬん同業者でいり、豚骨スープ栓金具やらなんやらんメーカーだ。
米国で傘下に収めたアメリカンスタンダードひょっとり。
逆に知見んなかがと野に「多角化」っち称して買収ば仕掛けるこつは固く自制しとる。
会社解体ん危機にひんしたばいＩＢＭば見事に立て直したばいルイス・ガースナー元会長ん自伝『巨象も踊る』に、Ｍ＆Ａについて興味深い一節のあっけん。
米国では投資銀行の次から次に買収案件ば持ち込んでくるの、「彼らの見つけ出したばい新しいアイデアは１つもなかった」っち記しとる。
Ｍ＆Ａん対象ばＩＢＭん得意な事業領域に絞り込んでいたけんが、投資銀行ん持ち込む案件はしゅでに内部で検討済みんもんぼんくらり。
多数ん会社ば買収したばいガースナー氏ばってん、「投資銀行に言われて魅力的な買収候補に初めて気づく」っちゆう事態はいっぺんもなかったっちゆう。
藤森社長んもっちにもいろいろな提案の舞い込むの、状況はガースナー氏ん相似形だ。
情報んアンテナば高く張っち、どげんＭ＆Ａ候補の世界にあっけんんかば探るんは事業責任者ん重要な任務でいり、外から言われて気づくちゃうでは責任者失格なんだ。
もう一つんキーワードは「プロフェッショナル」だ。
Ｍ＆Ａん成否は買収しゅる前んデュー・デリジェンスっち買収後んインテグレーションん巧拙の左っかわ右っかわしゅる。
デューデリについてな、財務諸表ん数字ばにらむだけではいかん。
開発パイプラインに有望そーなヒット商品ん種はあっけんんか、工場設備ん老朽化のどん程度か、鍵っちなる人材はだれで、買収後にも彼らばリテインできそーか、やらなんやらやらなんやら経営全般に及ぶ。
「なかばってん日本企業で層の薄いんの、法務っち人事っちファイナンスん専門家。そん穴ば補うために、ＬＩＸＩＬでは外部からスカウト人事ば実行したばい」っちゆう。
買収後ん統合作業についても、経験ば積んだ人材ばＧＥから連れてきんしゃい、インテグレーションリーダーん役目ば与えとる。
過去ん数々ん失敗から「よそＭ＆Ａは落っちし穴の太か」っちびびる経営者は今も少なくなかの、自前主義にこだわっちいては成長んスピードに限界のあっけん。
そん点、Ｍ＆Ａばうまく活用できれば、高速成長の可能。今や経営んグローバルスタンダードであっけん買収・合併ん技量ば磨くこつの、21世紀ん経営者ん欠かされん要件だ。