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◉ビットコイン勉強会
21日（水）13時
22日（木）19時
27日（水）19時
29日（木）13時半
勉強会は無料です。お気軽に連絡ください。
LINE ID = dandy88
12月暗号通貨勉強会のお知らせ
各自、ノートPC、iPadをご用意ください。
無い方でも参加出来ます。
毎回、定員10名、完全予約制です。
お申し込みは、下記連絡先までお願いします。
■暗号通貨 12月勉強会
8日（木） 13時半〜16時
19時〜21時半
13日（火）15時半〜18時
15日（木）13時半〜16時
16日（金）19時〜21時半
21日（水）13時〜15時半
22日（木）19時〜21時半
27日（火）19時〜21時半
29日（木）13時半〜16時
■会場
参加者にご連絡します。
■参加費 無料
■連絡先
長谷部信道
080-3235-1368
LINE ID ＝dandy88
dandy88n@gmail.com
暗号通貨ビットコインは、この1ヶ月間で2万円以上も価値が急騰しています。現在は91000円代ですが一時94000円を超える取引もされています。10万円に届くのも時間の問題ですね。
今や日本の国家も日銀も認め基軸通貨となった安定感のあるビットコインを仕事でも使わない手はありません。弊社ではこの暗号通貨に乗り遅れない為にも毎週勉強会をスタートしました。
暗号通貨の95%は、詐欺系と言われている中、ビットコインは、世界の国々でも承認されている通貨ですので、先ずビットコインの購入方法〜増やし方までの基本勉強会となります。
参加費無料 会議室使用の為、定員10名
完全予約制です。
興味ある方はメッセージくださいね。
一緒に勉強しましょう。
⭕️暗号通貨その活用と運用
12月勉強会
8日（木）13時半〜16時 19時〜21時半
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16日（金）19時〜21時半
21日（水）13時〜15時半
22日（木）19時〜21時半
27日（火）19時〜21時半
29日（木）13時半〜16時
②より続く
Forbes JAPAN編集部より引用現在、経営環境に追い風が吹く中、新規事業・イノベーションへの戦略投資を強化する企業が相次いでいる。しかし、日本企業の多くが、“失われた20年”の過程で、既存事業での利益捻出という“片輪走行経営”に陥っている。「イノベーションに対する経営の在り方」自体を改革しない中での戦略投資では、その効果は持続しないだろう。
いまの日本企業に必要なのは、古くて新しい経営課題である、新規事業と既存事業の双方のバランスが取れた“両利きの経営”の実現であり、前述の7つの主要項目を通じて、組織をあげて持続的にイノベーションに取り組む「メカニズム」を、既存事業と並立するよう組織の中につくることだ。
この課題はなにも日本企業特有のものではない。ゼネラル・エレクトリック（GE）でさえ、2012年頃からジェフリー・イメルトCEOの掛け声のもと、シリコンバレーのスタートアップ並みのスピード感を経営に埋め込むことを目指して、「ファストワークス」という新しいリーン・スタートアップ手法の導入を全世界で展開している。
重厚長大型の既存事業の制度・文化が広く根付く中、従来の手法では顧客ニーズや市場の要請に素早く応えられないと、あえて新たにスタートアップ・プロセスを埋め込むー。グローバルトップ企業も先手を打ってチャレンジに取り組み、イノベーションマネジメントの改革に向けて積極的に動いているのだ。
今回、日本企業の中でも「イノベーションマネジメント」が優れている5社に選定された企業については、過去よりイノベーティブカンパニーと言われてきた企業だけでなく、直近トップ主導で、7つの要素を「掛け算」しながらイノベーションマネジメント全体の改革を進めている企業と言える。
トップのリーダーシップや文化醸成といった“掛け声”に近い領域のみならず、新しい技術やアイデアを事業化（マネタイズ）までつなげるプロセスや、前提となる組織、制度など、いわゆる“仕組み”につながる要素も同時に改革を進めているのが特徴だ。
イノベーションは日本企業の要であることは言うまでもない。これら5社の取り組みも参考に、今後イノベーションマネジメントに取り組む経営者が更に増えることを期待したい。
ふじい・たけし◎デロイト トーマツ コンサルティング パートナー。Deloitte Innovation PracticeのJapanリーダー。幅広い業種の日本企業においてコンサルティングに従事。著書に『CSV時代のイノベーション戦略』がある。
①より続く
Forbes JAPAN編集部より引用
調査の結果、日本企業の特徴としてリーダーシップや戦略、文化醸成などトップの掛け声が効く取り組みが先行する傾向が見られた。「トップの掛け声が先行し、プロセス・組織・制度の整備が伴わない“掛け声先行型”」が35.1％、「そもそもイノベーションへの取り組み方針が見えにくい“場当たり型”」が36.5％と割合が多く、合計で7割を超えた。
一方、イノベーションマネジメントが優れている「7項目ほとんどが高い水準を示し、項目間の有機的なつながりをつくる“メカニズム型”」は14.4％と一部の企業にとどまった。
日本企業のイノベーションマネジメントの推進を阻害する要因は何だろうかー。それは経営者の「イノベーションに対する3つの先入観」にあるだろう。
1つは、「イノベーションはマネージ（計画・管理）すべきでない」という考え方。世界の経営者の6割が「きちんとしたイノベーションプロセスを通じて、計画的に生み出す」ことが成功するために必要だと答えているのに対し、日本の経営者の6割は「クリエイティブな個人のやりとりから自発的に生まれる」と答えている（「GE Global Innovation Barometer 2014」）。
2つ目は、「イノベーション推進は技術屋の仕事」という先入観。技術と事業の橋渡しが極めて重要であることは言うまでもないが、経営者が主導しないと双方の断絶は埋め得ない。最後は、「イノベーションは“特区（新たなハコ＝組織）”で起こすもの」という先入観だ。「特区」が、既存の組織文化とは一線を画す破壊的イノベーションを進める第一歩として有効である一方で、最終的に既存事業内の豊富なリソースをテコにできない特区組織が行う活動は長続きしないことがほとんどだ。
「メカニズム」を組織の中につくる
今回の調査で同じく明らかになったのは、イノベーションマネジメントと業績パフォーマンスに正の相関関係があることだ。
1つは事業規模の観点で、イノベーションマネジメントの取り組み水準が高い企業ほど、売上高の成長率が上場企業平均を上回る。「メカニズム型」企業の売上高平均成長率は10.0％にのぼり、上場企業全体の同率6.2％を大きく超えている（掛け声先行型6.3％、場当たり型企業5.8％）。
また、時価総額の観点からも、イノベーションマネジメントの取り組み水準が高い企業ほど、上場企業平均のパフォーマンスを超過している。13年3月の時価総額を100として指数化した場合、15年12月末時点で上位水準の企業は182。上場企業平均166よりも高く、資本市場からも評価されていることがわかった。
一方、イノベーションマネジメントが優れている「7項目ほとんどが高い水準を示し、項目間の有機的なつながりをつくる“メカニズム型”」は14.4％と一部の企業にとどまった。
日本企業のイノベーションマネジメントの推進を阻害する要因は何だろうかー。それは経営者の「イノベーションに対する3つの先入観」にあるだろう。
1つは、「イノベーションはマネージ（計画・管理）すべきでない」という考え方。世界の経営者の6割が「きちんとしたイノベーションプロセスを通じて、計画的に生み出す」ことが成功するために必要だと答えているのに対し、日本の経営者の6割は「クリエイティブな個人のやりとりから自発的に生まれる」と答えている（「GE Global Innovation Barometer 2014」）。
2つ目は、「イノベーション推進は技術屋の仕事」という先入観。技術と事業の橋渡しが極めて重要であることは言うまでもないが、経営者が主導しないと双方の断絶は埋め得ない。最後は、「イノベーションは“特区（新たなハコ＝組織）”で起こすもの」という先入観だ。「特区」が、既存の組織文化とは一線を画す破壊的イノベーションを進める第一歩として有効である一方で、最終的に既存事業内の豊富なリソースをテコにできない特区組織が行う活動は長続きしないことがほとんどだ。
「メカニズム」を組織の中につくる
今回の調査で同じく明らかになったのは、イノベーションマネジメントと業績パフォーマンスに正の相関関係があることだ。
1つは事業規模の観点で、イノベーションマネジメントの取り組み水準が高い企業ほど、売上高の成長率が上場企業平均を上回る。「メカニズム型」企業の売上高平均成長率は10.0％にのぼり、上場企業全体の同率6.2％を大きく超えている（掛け声先行型6.3％、場当たり型企業5.8％）。
また、時価総額の観点からも、イノベーションマネジメントの取り組み水準が高い企業ほど、上場企業平均のパフォーマンスを超過している。13年3月の時価総額を100として指数化した場合、15年12月末時点で上位水準の企業は182。上場企業平均166よりも高く、資本市場からも評価されていることがわかった。
Forbes JAPAN編集部より引用
非常に興味深い記事がありましたのでご紹介致します。ダイヤモンドカンパニー（中小企業）の底力を今こそ発揮するべく、この分析から学びイノベーションを経営してまいりたいと決意します。以下引用。
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日本企業に今、必要な「イノベーションを経営する手法」を「イノベーションマネジメント実態調査2016」の分析調査から見ていく。イノベーションマネジメントがすぐれている5社
コニカミノルタ
経営者の強いコミットの下、世界5極でビジネスイノベーションセンター（BIC）を立ち上げイノベーションを牽引。過半を外部人材で構成し、社外の力をテコに内部改革を推進。
アサヒグループ ホールディングス
社会的なテーマに基づいて社内から新規事業アイデアを集め、社外の知見者を巻き込んでブラッシュアップを行うプログラムなどの仕組みを経営トップのコミットの下に推進。
日立化成
オープンラボを通じ顧客を始めとしたステークホルダーとの協創を推進。ビジネスモデルを立案・強化する「ビジネスデザイン」に組織的に取組み、事業化の加速・高収益化を志向。
三井物産
トップ主導で設立されたイノベーション推進室が年間200億円の予算を有し、事業の不確実性がある領域にあえて踏み込む稟議制度も整備。社内提案制度Karugamo Worksを推進。
リクルートホールディングス
30年以上にわたる新規事業提案制度である「New RING」は極めて有名。外部との連携も盛んで創業以来の起業家精神を維持・発展させる仕組みとして機能。
選考基準
時価総額50億円以上（2015年8月時点）の計2,838社を対象にアンケート調査をした「イノベーションマネジメント実態調査2016」の分析結果を参照。
日本企業の4分の3は標準的なイノベーションマネジメントの水準に達していないー。
上場企業のうち、時価総額50億円以上（2015年8月時点）の計2,838社を対象にアンケート調査をした「イノベーションマネジメント実態調査2016」の分析結果から明らかになったのは、「イノベーションを経営する手法」について“変革の余地”が大きいことだ。
デザイン思考やオープン・イノベーションなどの個別手法は日本企業の経営者に広く認知されてきた一方で、イノベーションマネジメントについてはまだ認知が進んでおらず、標準的な水準を上回る日本企業はわずか25％にとどまったのである。
今回、同調査では、新規事業創造・イノベーションの促進を組織に根付かせるための経営手法を「イノベーションマネジメント」と定義。そして、1.トップのリーダーシップ、2.イノベーション戦略、3.イノベーションプロセス、4.パイプライン・ゲート管理、5.外部コラボレーション、6.組織・制度、7.イノベーション文化醸成ーの7項目により、企業の同水準を可視化させた。
HBR.ORG翻訳マネジメント記事より引用
2016年11月21日
このように、権限委譲のプロセスに1つでも欠陥があるだけで、いともたやすく過剰管理が生じてしまう。したがって、適切な条件を整えることが重要である。
まず必要なのは、移譲を偽りにしないことだ。人に任せるつもりがなければ、相手にオーナーだと誤解させてはならない。みずからが本当のオーナーならば、そのように伝えよう。チームメンバーの役割は自分を支援することだと明示し、どんな助けが必要かを説明するのだ。
スポンサーの役を担うならば、オーナーと関わる際に自身の立場を明らかにしよう。要件を明確にしたいのか、進捗を検証したいのか、フィードバックを与えたいのか、ただブレーンストーミングをしたいのかを、相手に伝えるのだ。
アドバイスは慎重に行おう。もちろん提案もすべきだ。しかし、その提案を採用するか否か、それをどのように実行するかについては、オーナーに判断させる。
また、スポンサーは当然ながら、経験や人脈、信用などを生かして仕事を部分的に後押しすることで、「現場」に貢献できるだろう。ただし現場に立ち入る際には、チームを率いるオーナーに対して説明責任を負う必要がある。
この「スポンサー、オーナー、要件」という基本概念を用いれば、最善策がわからない時に、合理的かつ効果的な選択ができるようになる。その意味では、ホラクラシーのような自主管理型の組織の方法論とよく似ている。スポンサーとオーナーというヒエラルキーに基づく関係を自主管理と並列に比べるのは、奇異に映るかもしれない。しかしどちらのマネジメント方法でも、創造性と生産性の発揮に必要な自主性をもたらすのだ。
ホラクラシー型組織では構造上、過剰管理が禁じられている（従来型の組織でも過剰管理はまったく望ましくないが）。とはいえ、組織構造を変えるだけで、難題に対処し大きな目標を達成するために必要な組織能力を確立できるわけではない。マネジャーはいかなる組織構造・階層にあろうと、オーナーシップの促進と過剰管理との狭間で日々選択を迫られる。常に正しいほうを選ぶスキルを身につければ、マネジャーとして力を発揮できるのだ。
HBR.ORG原文：Why Is Micromanagement So Infectious?August 17, 2016
HBR.ORG翻訳マネジメント記事より引用
2016年11月21日
●明確な目標
求められる成果についてオーナーが明確なイメージを描けないと、移譲はうまくいかない。原因は基準が曖昧すぎることかもしれない（たとえば、顧客満足が目標であることは周知されているが、何をもって「高い満足度」とされるのかを誰も十分に理解していない）。または、関連する成果指標が明示されていないのかもしれない（財務目標は定まっているが、顧客体験を測定する指標がない）。
残念なことに、リーダーは往々にして、「管理」と言いながらチームメンバーに漠然とした言葉で責任を与え（「彼は“マーケティング”の担当だ」）、成果を定義しない。明確な目標がなければ、人は業務の欠点にばかり目が行き始める。
●十分な（かつ厳しすぎない）制約
巧みなマネジメントは、どこに制約が必要か、どんな制約に意味があるかを明示する。適切な制約を設けていなければ、求められる成果をはっきり定義していないことになる。すると社員は芯が定まらず揺れ動き、ゆえにマネジャーはうるさく付きまとってしまう。逆に制約が多すぎると、社員の自由を奪う。
法務担当者に対し、条件概要をナプキンに走り書きして「これで契約書を用意するように」とだけ伝えるようなやり方はどうだろうか。それが機能するのはルーチン的な取引か、法務担当者が並外れて優秀な場合だけだろう。かたや、「交渉の各段階で生じる修正事項すべてに対し、私（マネジャー）の承認を要する」と言い渡すのは、時間を無駄にすることになる。制約は足りなくても度を越えてもスポンサー失格だ。
●共通の理解
要件は文章化してもよい（そうすべきことが多い）が、最も重要なのは、そこに共通の理解があること、その理解を繰り返し確認することだ。スポンサーとオーナーの意図が一致していなければ、権限委譲は失敗に終わる。たとえば成果目標や制約が、実際の業務でどんな形をとるのかについて、双方の考えは異なるかもしれない。そのギャップを埋めるために、スポンサーは「こういうものを、こんなふうに取り組んでほしい」と明示すべきだ。
●適切な見守り
目標への責任を委譲したからといって、それを達成する能力と推進力が魔法のように生まれるわけではない。要件の実現可能性を、スポンサーが希望的ではなく合理的に期待できる場合は、ただオーナーを見守っていることが効果的だ。オーナーが明らかに順調であれば、見守りは容易である。
反対に状況が思わしくない場合は、スポンサーの腕の見せ所となる。要件の改善、アドバイスの提供、コンテキストの調整、オーナーの変更、現方針の堅持、等々に取り組む。
有能なスポンサーは、膨大な情報に触れるなかで異常を見つけても、それにみずから対処したいという衝動を抑えられる。この自制心こそが、過剰管理に陥るのを防ぐカギなのだ。しかし、透明化されて何でも見えてしまう職場環境では、自制はますます困難かつ稀となっている。
③に続く