使い古された考え方である。
①マーケット・リーダー
当該対象市場における量・質ともに最大の経営資源を有する経営体。
当該市場における唯一のトップ企業と考える。
②マーケット・チャレンジャー
当該市場における２位・３位の市場シェアを占め、リーダーとの市場シェア争いを行いうる地位にある企業。
③マーケット・ニッチャー
上記の二つと直接的に競合しない領域を探り出し、その分野で圧倒的な地位を築こうというもの。ツボにはまれば、リーダーやチャレンジャーを倒しうる潜在的な質を有する。
④マーケット・フォロワー
経営資源の質も量も他の類型に及ばない企業。独自性がなく、リーダーやチャレンジャーの戦略を模倣することで取り残された残余の市場を狙う地位。
見てお分かりいただけると思いますが
この考え方の通りだとすれば
真に有効な戦略が打ち出せるのは
ほんのひと握りの企業だということ。。
自らの市場地位を見誤ると、上位企業からの攻撃などにより手痛い失敗をすることになる。
この手の失敗談、成功に関しては日本企業の燦然たる歴史の中に逸話がたくさんあり、ポジショニング別の戦略の定石に照らして語られることが多い。
実話を知ると実感がわきます。あえて今日は例を出しませんが興味がある方は調べてみてください。たくさん出てきますし、そういう目でみると現在行われている企業活動の中にもなるほどと感じる部分は多いです。
グローバル化が進展したことで
競争の優位性を考えるにあたって考慮しなければならない点が増えているのは事実だと思う。
国際社会の中で企業を考えるときに、
単純に個々の企業の力関係をもって上記した定義に当てはめることは危険である。
各国が持っている政治的問題あるいはそういう意味での地位、各国特有の経済的事情などによって競争の優位性は大きく左右される。
このての話も、新聞を意識して読んでいると結構高い頻度で接することができるので要は気付くか気付かないか。。
最近の出来事で最もショッキングだったのは
中国での日本製品の不買運動などもですが
フォロワーだった韓国の家電メーカーが日本企業の模倣（特にリバース・エンジニアリング）を繰り返し世界のトップメーカーにのしあがった例などは極端な事例として記憶に新しい。