こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
最近の報道は、コロナで一色ですね。
何の信憑性もないネット上の情報で
振り回されてしまっている人もいます。
「ネットは信用ならない。
テレビに登場する専門家の話を聞こう」
と考える人もいます。
でも冷静に考えてみましょう。
コロナ対策の第一線で活躍している人が
テレビに登場する暇がありますか？
新型なんですよね？
過去のウィルス対策をされたかの知見が
どこまで通用するかは未知数。
仮に信憑性のある専門家がいたとしても、
あらゆる番組でオファーをしあいますので、
取り合いになるでしょう。
「〇〇大学教授」という肩書だけで
先生と呼び、専門家と見立ててしまう。
この先生は、
「最近は臨床経験があるんだろうか？」
と疑ってしまう人もいますね。
ですから「コロナ専門家」ではない人を
「専門家」として見立ててしまって、
いつの間にか「専門家」の見解だと
鵜呑みにしてしまう。
ビジネスに置き換えましょう。
上記から言えることは、
相談する相手を見誤らないということ。
肩書だけは素晴らしく見えるが
実績が乏しくないか？
過去に残された実績は素晴らしいが、
今現在は現役ではなくＯＢになっていないか。
もちろんＯＢの中でも原理原則に立ち返る
きっかけを与えてくれる方もいれば、
少し時代遅れかな…と感じる人もいるでしょう。
様々な情報が行き交う中で、
何が自分にとって有益な情報かを判断し、
自分の頭で考えて仮説を立てる。
そんな当たり前の力が見直されるでしょう。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
ワイドショーの鉄板ネタが「不倫」「女性問題」です。
視聴率が取れるからなのか…。
コメンテータもこのテーマに「またか…」と
飽き飽きしている人もいますね。
現場の方と面談をしていると、
つい口を滑らせてか…。
「こんなことしゃべってしまっていいですか？」
と前置きしながら、
社内の不倫ネタ、交際ネタが出てきます。
その中で彼らが最も冷ややかに見ているのが、
経営陣の女性問題です。
ある業界では有名なＬ社。
社長の女癖が悪いことで有名です。
毎年入社していくる新入社員に
手を付けることは社内では周知の事実。
今年もやっているよと冷ややかな目で
一部の社員は見ています。
D社でも同じ。
Y役員が女性社員を口説いている。
その女性社員は同期や直属の上司に相談をする。
Y役員はオーナー家の一人で
社内ではかなり力を持った人なので、
相談された人たちも、話を聞いていないフリをする。
ウヤムヤにされて女性社員が
じきに辞めていくのを待つ。
K社でも同じ。
次期社長候補と言われている幹部が
アルバイトに手を出す。
「秘密しておいてね」と口止めしたものの、
噂は広がっていきました。
彼の社内での信頼はなお低いままです。
彼が社長に就任したら、離れる人も出てくるでしょう。
どれも「不倫」「女性問題」です。
社内に週刊文春がいたら、
大騒ぎになっているでしょう。
社内の皆さんは（薄々）気づいているが、
触れない話題です。
この方がどれだけいい事を社内に発信していても、
裏の顔を知っている社員たちは白けています。
そこまで自分の影響力が落ちていることすら
本人は気づいていません。
なかなか役員に面と向かって、
「女性スタッフに手を出すのを止めてください！」
とは言えないですからね。
リーダ－の皆さん、
身辺をキレイにしておきましょう。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
Aさんは人を動かすことに苦手意識を持っています。
上司からは
「お前の伝え方には情熱がない」
と言われて、伝え方の勉強をしていました。
勉強して上達したかといえば、
何も改善の兆しが見えません。
根本的にアプローチが違っているのかもしれません。
人を動かすために「伝え方」を変えるということは
１つの手法です。
「信頼」と「理論」と「熱意」がないと
人は動いてくれません。
何かがかけても相手は心から動いてくれません。
特にこの中で最も難しいのが「熱意(情熱)」です。
どうすれば情熱的に見えるか？と研究しても
答えは見つかりません。
F社の社長がこんなことを言ってました。
「情熱とはコップから溢れた分しか伝わらない。
臨界点を超えないと波及しない。
溢れるほどの思いがなければ、
それは情熱とは言わない。
言い方を変えれば“余熱”だ」
そのお話に共感しました。
情熱とは、伝え方が本質的な問題ではありません。
日常の行動そのものから、思いが溢れているか。
コップに１割や２割しか情熱が入っていなければ、
それを上手く伝えた所で相手は見透かされてしまう。
溢れた分だけ相手に伝わる。
それが情熱です。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
A社長もB社長も、理想的な会社を作り上げています。
でも興味深いのは二人の組織づくりのアプローチは
真逆です。
A社長は人の見極めが早い。
1年間、その人の働きぶりをよくよく観察します。
しかし1～2年経っても成長が見られなければ、
他の道に進むことを進めます。
他の道の方が向いているのに、
この会社にいてもらうことは時間のロス。
お互いに不幸になると考えるからです。
B社長は見極めることをしない。
採用した人は本人からギブアップしない限り、
最後まで面倒を見る。
こちらから他の道を進めることはしない。
簡単にいえば、
A社は会社で基準を決めて、
そぐわなければ辞めてもらう。
B社は会社で特に基準を設けず、
本人が退職希望するまで世話をする。
どちらがいいとかではありません。
プロセスは異なっても結果は出ています。
「松本さんの基準は何ですか？
諦めたほうがいい人もいませんか？」
と先日、ある顧問先から質問されました。
私の基準は、
能力で判断せずに“姿勢”の良し悪しを決める。
“姿勢”に問題がなければ、能力は一定レベルまで
引き上がると思っています。
ただ能力もないし姿勢も悪い。
謝れない、反省しない、他人の責任ばかりにする。
そういう人材には改善を要求します。
職場で誰一人として、
その彼・彼女をどうにかしてあげたいという人が
いなければ、他の道を進めるでしょう。
応援する人が誰一人いない＝その人の姿勢に問題がある
ということが多いからです。
人事コンサルタントをしていると
顧客からは
「松本さんはどんなスタッフでも見捨てないんですよね？」
と言われますが、そうではないです。
最低基準というものがあります。
基準を超えないならドライ。
基準を超えるならとことん付き合う。
会社も彼・彼女に不満を持っていて、
彼・彼女も会社に不満を持っている。
そこに同じ空間で一緒に働くだけの
理由は見つかりません。
「辞める＝悪」
という考え方は捨てた方がいいでしょう。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
最近は、部下が上司に気をつかう以上に
上司が部下へ気を使っているように感じます。
何をするにしても部下の承諾をもらうように
丁寧に説明をされるリーダーもいます。
これくらいでバランスが取れているのかもしれません。
リーダーから部下への丁寧な説明。
これはぜひやってもらいたいし、やるべきだと思います。
先日、優しすぎるリーダー（Tさん）に会うことがありました。
Tさんは何をやるにもしても
部下の前向きな承諾を求めます。
「嫌々やってほしくないんで…」
その気持ちはわからなくもないですが。
それを逆手に取ってか、単なる子供なのか。
嫌な顔を露骨に出すスタッフが
彼のチームには数名いました。
「大反対」だった人が丁寧な説明をしたからといって、
「大賛成」に心が変わることは稀です。
せめて「反対をしなくなる」くらいでしょう。
部下の「100％納得」を追求することは、
マネジメントスタンスとしては立派です。
ただ部下100％納得しないと着手をしないとなると
話は別問題。
100％納得の努力はする。
100％に満たなくても、
始めながら100％納得に近づける。
賛成しない＝反対という解釈をしない。
概ねの反対がなければ、
進めることが時には必要かと思います。