こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
あまり喜ばしいことではないのですが、
先週、弊社内でコロナ陽性者が出てしまいました。
とはいっても2回目です。
そのため概ね保健所から指示されること、
そして今後の流れは見えています。
ですので恐ろしいくらいに、
平然と対応していました。
半年前に1回目の陽性者が出た時は混乱気味でした。
管轄する保健所によって、
返答スピードが全く異なりますし、
保健所以外の部署や関係者とも連絡を取らないといけない。
PCR検査の陰性結果証明が早く出ないことに
イライラするスタッフもいます。
振り返ってみれば、
心労が絶えない数日間だったように思います。
1回目の「経験」があるからこそ、
今回は落ち着きと冷静さをもたらした。
1回目の経験の時は、一つ一つが全て初心者。
仮に他人から対処方法を聞いていても、
自身が当事者になれば別物です。
すべてが聞いている同じ条件というわけではありません。
どのようにすれば、最も正確に効率的で
信頼を掴める対応ができるか。
そこまで知恵が働きません。
今回はコロナ対応のケースでしたが、
仕事上における1回目の経験を考えてみました。
すべてが初心者で、
上手くできないかもしれない…という不安がある。
どのようなゴールを迎え、どのようなプロセスで
進めるかイメージもわかない。
こういったことがあるかもしれません。
だから1回目の経験をしたがらない人が一定数います。
不安や恐れがあるのでそれは仕方がない。
自ら1回目の経験を掴みに行く人は、
意欲的な人ともいえます。
自分以外からきっかけをもらって、
1回目の経験をせざるを得ない状況になる。
そのケースの方が多いかもしれません。
選りすぐりせず、
1回目の経験を断らないこと。
また自分から掴みに行くこと。
その経験は間違いなく財産になる。
そのように感じさせてもらいました。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よしTV5月号には、
宮田運輸の宮田社長にご出演いただきました。
「どのような立場でも経営に参画してほしい」
そのような思いから『未来会議』と
称された会議を始めたそうです。
「一人でも参加したい人がいればやり続けよう」
そのような覚悟を持たれたそうです。
主に日曜日に開催されている。
誰でも参加でき、参加を強制しない。
参加したい人だけが参加する。
今となっては、会社外の方も多数
見学に来られているそうです。
外部の方がいてもいなくても、
この場で経営数値は全てオープン。
さらに驚くことに資料回収もしない。
通常の会社ならば情報管理の観点で、
情報流出したらまずいので資料回収するでしょう。
それをあえてしません。
根底には「参加者の良心を信じよう」
という考えがあります。。
未来会議を始めたときも、
人数が少ないこともある。
でも「参加してくれた方の心を大事にしよう」と
思って続けてこられました。
宮田社長は、
「“心”で経営することが大事だ」と言います。
経営者の皆さん、経営幹部の皆さん、
心で経営されていますか？
「社員を信じる」を言葉で言うことはできても、
「信じるきる」行動はなかなか取れないですね。
もし自分に正常の良心があるならば、
おのずと自分の心は正解を知っている。
でも“経営者だから…”とか、
“立場があるから…”とか、
“規則やルールがあるから…”とか。
様々な理由が邪魔をして、
合理的に見える意思決定をしています。
「心で経営する」
迷ったときは自分の良心に聞く。
自分の中に優しさがあるのならば、
優しい意思決定ができ、
優しさが従業員に伝わります。
これは中小企業だからこそできる
強みなのかもしれません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よしTV5月号には、
宮田運輸の宮田社長にご出演いただきました。
自身が二代目経営者になり
成果主義に重きを置く経営に転換。
自社のドライバーが事故を起こしてしまい、
相手の方の命が失われてしまいました。
この事故があり、大好きだった運送業の廃業も
考えたそうです。
この事故が起きた原因は自分にあり。
成果主義を重視しすぎたために、
ドライバーにも効率を求める。
余裕がなく、
慌てさせていたことが原因だと。
そこから「命を守る」のではなく、
「命を活かす」と発想を切り替える。
工場見学をヒントに、
トラックに子供の絵をプリントして、
世の中から交通事故をなくすことにチャレンジされています。
子供の絵が描かれたトラックは、
乗車するドライバーだけでなく、街ですれ違うドライバーにも
ゆとりと笑顔をもたらすそうです。
私もイライラした気持ちでも、
子供の無垢な絵を見ると、
少し気持ちが穏やかになります。
宮田運輸さんのドライバ―は、
ただＡ地点からＢ地点に物を運ぶ
物流の役割だけではなくなりました。
宮田社長は、
理念浸透の観点でも、社員の幸せを追求する観点でも
「社会性」があるかどうか大事だといいます。
「社会性」が伴う活動や事業が
今後はますます支持されていくでしょう。
「社会性」があるから、
人が集まり、応援される会社になることができます。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、十方よし経営大学で、
日本レーザーの近藤会長のお話を聞く機会に恵まれました。
77歳とは思えぬパワフルさ。
私と同様に、受講生の多くがその熱量に
圧倒されていました。
さて今回近藤会長のお話を聞くのは2回目なんですが、
改めて気づかされた点があります。
「全社員の雇用は維持する。
でも透明な評価で公平に処遇を決める」
という点です。
年功序列でもなく成果主義というわけでもない。
「新しい日本型経営」と言われていました。
会社の2・6・2の中で下の2割を切ってしまうと、
下記の理由から雇用不安が生まれる。
・下流に落ちたら切られる不安があれば、保身や転職を考える
・強者もいつかは弱者になる
・誰もが癌や病気、介護等のリスクの可能性がある
雇用不安がなければ、リーダーや中堅社員が安心して
献身や貢献をしてくれるというのです。
人事制度を構築する際、
どうしても成果を残せる人材目線で、
今の健康状態、今のパフォーマンスが続くという前提で
設計しているように思います。
たしかに誰しも、
病気や介護などのリスクがある。
家族の事情で、気持ちはあっても
同じような条件で働けない場合もある。
身辺で想定外の何かが起きても、
「雇用だけは守られている」という安心感は、
退職率を下げる要因にもなるでしょう。
どんな理由であれ、
以前のようなパフォーマンスを発揮できなくなれば、
会社に必要とされなくなる。
その姿は社員の目に焼き付いてしまう。
評価は公平に。雇用は安定に。
あなたの会社は、どのような仕組みで
優しさと厳しさのバランスを取りますか？
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
２・６・２の法則。
別名「働きアリの法則」とも呼ばれます。
組織は2割の優秀なグループ、
6割の普通のグループ、
2割の怠惰なグループで構成される。
仮に下位2割の怠惰なグループを除外しても、
残りのグループの中で再び2割の怠惰なグループが生まれる。
この法則は様々な形で応用されます。
「下位2割を切ったとしてもまたが下位2割が出てくる。
でも成果をあげない2割は不必要だし、リストラするべき。
外部から新しい2割を入れたほうが組織が成長する」
と考える会社もある。
「私はそもそも２・６・２に社員を分類する考え方が嫌いだ」
という会社もある。
幹部候補を育てる時は、
「上位2割に経営資源を集中するべきだ」と言われるし、
研修体系を作るときは、
「中間6割にフォーカスして制度設計するべきだ」と言われる。
実在する組織をみれば、２・６・２は概ね存在する。
MさんはA社では優秀と呼ばれ上位2割に入っている。
しかしB社に転職したら適応できずに下位2割に入ったということもある。
組織が存在すれば「２・６・２」は形成されてしまうが、
組織を動いたり、時間の経過とともに、どこに所属するかは変わる。
つまり固定的なものではない。
優秀なアリはいつでも優秀であるとは限らず、
他の組織に行っても優秀な2割とは限らない。
怠惰なアリは、いつも怠惰であるとは限らず、
他の組織に行っても怠惰な2割とは限らない。
中小企業であれば、
全体を引き上げることに重きを置くべきです。
２・６・２の全体を引き上げる施策と流れを作る。
スポーツの世界でいれば、
エースがいるチームはもちろん強いが
エースが固定化されているチームは弱い。
レギュラーが固定化されているチームも強くはない。
サブも活躍できるチームが強い。
自分にもチャンスがあればと、
２・６・２がダイナミックに入れ替わっている。
経営者や人事部は、
全体を引き上げることを諦めない。
続けることで
自社で「普通」の６の人材が、
他社から見れば「上位」の２の人材になっているかもしれない。
持続的に中長期的に、
底上げを計画し実行しましょう。