日本航空と全日空のライバル争いが、ニュースになっている。
日本航空の破綻以降、過去の負債が帳消しなった上、国の支援で再建し、全日空の利益を上回った。
これが、行政による不公平との全日空の主張だ。
元々、日本航空は、日本に1社しかない国営の航空会社だった。
１９８０年代まで、国際線は、日本航空しか参入できなかった。
後発の全日空は、国内線専門の民間航空会社でしかなかった。
それが、国策で２社の航空会社の競争によるバランス成長をねらって、全日空にも国際線を開放したのだ。
実は、このことが、日本の地方空港の開港により、両社に不採算路線を割り当てられることになる。
民営化と言いながら、結局、航空行政による管理行政だった。
ことの良し悪しについて、私見は差し控えるが、競合、競争相手を明確にして、相手に負けない意識が大切だ。
全日空から見れば、日本航空に負けない、追い越してみせるという意識が、これまでの成長の原動力になった。
一方、日本航空は、親方日の丸意識で、危機感を感じなかったのが、前述の破綻につながったのだ。
それが、破綻し、稲盛会長のアメーバー経営に見られる部門別採算を取り入れ、大きく改善されることになった。
当然、日本航空の社内では、全日空には負けるな、という意識が生まれたことが、容易に想像できる。
それにより、全日空より劣っている点、全日空より勝っている点が明確になり、まず、優先的に対策が打てることになる。
同様のことは、社内に競争相手を設定する効果にも言える。
常に業績の良い営業を競争相手に設定し、その競争相手を上回ることを目指して、自分の不足点、相手の良い点、相手を勝る点を明確にすることで、お互いが成長することになり、会社全体の業績を底上げすることになる。
業績が伸び悩んでいる会社には、まずは、競合他社、社内の競争相手を明確にして、他の良さを客観的に見ることをオススメする。
業績が良い方向に向くことは間違いない。
もちろん、下ではなく上の競争相手でなければ意味がないことは当たり前だが。
営業戦略構築、施策立案についてのご相談、ご用命は、後気軽にどうぞ。
日本航空の破綻以降、過去の負債が帳消しなった上、国の支援で再建し、全日空の利益を上回った。
これが、行政による不公平との全日空の主張だ。
元々、日本航空は、日本に1社しかない国営の航空会社だった。
１９８０年代まで、国際線は、日本航空しか参入できなかった。
後発の全日空は、国内線専門の民間航空会社でしかなかった。
それが、国策で２社の航空会社の競争によるバランス成長をねらって、全日空にも国際線を開放したのだ。
実は、このことが、日本の地方空港の開港により、両社に不採算路線を割り当てられることになる。
民営化と言いながら、結局、航空行政による管理行政だった。
ことの良し悪しについて、私見は差し控えるが、競合、競争相手を明確にして、相手に負けない意識が大切だ。
全日空から見れば、日本航空に負けない、追い越してみせるという意識が、これまでの成長の原動力になった。
一方、日本航空は、親方日の丸意識で、危機感を感じなかったのが、前述の破綻につながったのだ。
それが、破綻し、稲盛会長のアメーバー経営に見られる部門別採算を取り入れ、大きく改善されることになった。
当然、日本航空の社内では、全日空には負けるな、という意識が生まれたことが、容易に想像できる。
それにより、全日空より劣っている点、全日空より勝っている点が明確になり、まず、優先的に対策が打てることになる。
同様のことは、社内に競争相手を設定する効果にも言える。
常に業績の良い営業を競争相手に設定し、その競争相手を上回ることを目指して、自分の不足点、相手の良い点、相手を勝る点を明確にすることで、お互いが成長することになり、会社全体の業績を底上げすることになる。
業績が伸び悩んでいる会社には、まずは、競合他社、社内の競争相手を明確にして、他の良さを客観的に見ることをオススメする。
業績が良い方向に向くことは間違いない。
もちろん、下ではなく上の競争相手でなければ意味がないことは当たり前だが。
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