折角改善しても、｢何が｣｢どの程度｣良くなったのかが数値で表現
できないと、効果を共有することができません。
・作業が何となくラクになったような気がする。
・最近廃棄物が減ったみたいだ。
・機械の故障が減ったので、修理に追われることが少なくなった。
｢何となく｣｢気がする｣のではなく、
｢１００だったものが、１２０になった｣
というふうに、効果を測定する｢指標｣を明確にしなければならない
のです。
逆に、｢指標｣をあらかじめはっきりさせておくことで、改善活動の
ねらい目を絞り込むことができるのです。
具体例としては、
月間売上が1億円、従業員が40人、月間就業時間が200時間
だと、
１人1時間当り生産額
＝ 1億円 ÷ （40人 × 200時間）
＝ 12,500円
になります。
同じ人数、同じ時間で、時間当り生産額を上げるためには、
どこに手を打ったらよいか。
今、1億2千万円の注文が入ったら、あなたならどのように対応しますか？
残業で時間を延ばしたら生産量は確保できるが、時間当り生産額は
増えない、むしろ残業割増分だけ低くなるでしょう。
これまでやってきた、作業改善・設備改善などすべての改善活動は、
｢時間当り生産額を増やす｣
ことが最終目的だったのです。
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