「百年に一度」の世界経済危機で消費者マインドが冷え込む中、ユニクロは業績好調で、０８年度は二ケタ増収増益を達成している。売り場は、土日ともなればファミリーでレジに長蛇の列ができる程に活気に溢れている状況だ。
しかし、いまのユニクロの好調ぶりは、００年のユニクロブームの時の好調ぶりとは異質だ。理由は、ビジネスモデルの違いにある。
００年当時のユニクロモデルは、「安くてそこそこの品質」という商品特性を、（１）生産を中国に委託し、（２）定番商品を中心とした商品数に絞込む、ことにより実現していた。そのため、そのビジネスモデルは数年の寿命しかもたなかった。理由は、（１）消費者がユニクロ愛用者とわかることへの心理的抵抗感を抱き始めたこと、（２）このユニクロモデルは他社が模倣可能であったこと、にある。
この結果、売上後退期に入ったユニクロの打った対策は、（１）海外進出と野菜事業進出の多角化、（２）経営人材不足を補う外部人材スカウト、であったが、いずれもユニクロの危機の進行の歯止めとはなり得なかった。
そこで、ユニクロはビジネスモデル転換を図る。デザインＴシャツと「ヒーテック」である。それは、（１）ファッション性の高さ、（２）素材機能性での差別化、である。従来のユニクロモデルは、「安くてそこそこの品質」での差別化であったが、今回のビジネスモデルは、デザインと素材での独自性により他社に大きな差をつけている。さらに、今後とろうとしている戦略は、「ユニクロ」という包括的なブランドと、「ジーユー」、「キャビン」等のセグメント化されたブランドの使い分けによる持続的成長戦略といえるだろう。同時に大きな課題も残されている。「ポスト柳井」すなわち柳井社長の後を継ぐ後継者をどうするか、という課題である。この課題をどのように解決するのか、今後の動きを見守りたいところだ。
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しかし、いまのユニクロの好調ぶりは、００年のユニクロブームの時の好調ぶりとは異質だ。理由は、ビジネスモデルの違いにある。
００年当時のユニクロモデルは、「安くてそこそこの品質」という商品特性を、（１）生産を中国に委託し、（２）定番商品を中心とした商品数に絞込む、ことにより実現していた。そのため、そのビジネスモデルは数年の寿命しかもたなかった。理由は、（１）消費者がユニクロ愛用者とわかることへの心理的抵抗感を抱き始めたこと、（２）このユニクロモデルは他社が模倣可能であったこと、にある。
この結果、売上後退期に入ったユニクロの打った対策は、（１）海外進出と野菜事業進出の多角化、（２）経営人材不足を補う外部人材スカウト、であったが、いずれもユニクロの危機の進行の歯止めとはなり得なかった。
そこで、ユニクロはビジネスモデル転換を図る。デザインＴシャツと「ヒーテック」である。それは、（１）ファッション性の高さ、（２）素材機能性での差別化、である。従来のユニクロモデルは、「安くてそこそこの品質」での差別化であったが、今回のビジネスモデルは、デザインと素材での独自性により他社に大きな差をつけている。さらに、今後とろうとしている戦略は、「ユニクロ」という包括的なブランドと、「ジーユー」、「キャビン」等のセグメント化されたブランドの使い分けによる持続的成長戦略といえるだろう。同時に大きな課題も残されている。「ポスト柳井」すなわち柳井社長の後を継ぐ後継者をどうするか、という課題である。この課題をどのように解決するのか、今後の動きを見守りたいところだ。
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